Análisis de datos para reconocer el talento

El ámbito de los Recursos Humanos (RR HH) vive un proceso de transformación, y no solo tecnológico (que también). Para empezar, su propia nomenclatura parece obsoleta. “Las organizaciones están para ganar dinero, es lo primordial. Y está claro que una organización sin personas no es nada. Entonces, hay que hacer que esas personas que integran esa organización consigan sacar su mejor versión”, afirma Sara Pérez, directora de la Fundación Lidera, que junto a la Universidad de Granada ha puesto en marcha un estudio sobre ...

El ámbito de los Recursos Humanos (RR HH) vive un proceso de transformación, y no solo tecnológico (que también). Para empezar, su propia nomenclatura parece obsoleta. “Las organizaciones están para ganar dinero, es lo primordial. Y está claro que una organización sin personas no es nada. Entonces, hay que hacer que esas personas que integran esa organización consigan sacar su mejor versión”, afirma Sara Pérez, directora de la Fundación Lidera, que junto a la Universidad de Granada ha puesto en marcha un estudio sobre cómo abordan empresas españolas el ámbito de la salud mental en comparación con otras entidades del entorno europeo, en el que, admite Pérez, “van bastante más adelantados que nosotros”.

¿Cómo se consigue esa mejor versión? “Ayudándoles a entender que ni todos los días vamos a estar bien ni todos los días vamos a estar mal, pero sí a conseguir tener un término medio entre esas dos opciones”, explica Pérez, quien decidió fundar Lidera tras sufrir un proceso de colapso laboral y descubrir que había una necesidad (de ayuda) no cubierta dentro de la empresa. Y es que, según la Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo (AMAT), el 25% de las bajas laborales en España se deben a procesos de estrés, trastornos mentales y de comportamiento; una de cada cuatro. Un dato que no ha parado de crecer desde la pandemia —antes de 2020 apenas existían registros— y que marcó un récord histórico en 2023, con un incremento de un 13,6% respecto a 2022.

“No somos recursos, somos personas, y además personas indivisibles. Venimos con nuestras cargas emocionales, personales, familiares y profesionales, constantemente, y no podemos aparcarlas cuando llegamos al trabajo, o al volver a casa, ya sean positivas o negativas”, ahonda Cecilia Coll, directora de Personas con Valores y RSC de Quinton Biotech Labs. Por eso, su labor consiste en dotar de herramientas a los equipos de la compañía para que puedan gestionar esas cargas emocionales, alcanzar el equilibrio personal y dar lo mejor de sí mismos. Porque además de ser felices, “hay mejores resultados económicos”, afirma Coll. Esta firma biotecnológica, dedicada a productos de salud basados en terapia marina, contaba tres empleados cuando aterrizó en Cox (Alicante) en 1996, y solo un año después “empecé con mi jornada intensiva todo el año”, recuerda. En 2024, la empresa suma 65 trabajadores.

La felicidad también ahorra

El bienestar laboral proporciona retorno económico. Informes de Gallup y Forbes muestran cómo reducen el absentismo laboral; las bajas médicas por reducción de estrés —según el despacho Zeres, especializado en Derecho Laboral, costaron más de 30.000 millones de euros a la economía en 2023—, y la rotación de empleados, que se traduce en ahorro por la reducción de procesos de captación de talento y formación a nuevos empleados.

En una economía lanzada a la transformación tecnológica, la inteligencia emocional se torna pues más necesaria que nunca. Según el Foro Económico Mundial, ocho de las 10 de las competencias profesionales clave para 2025 están relacionadas con la resolución de conflictos, la autogestión de tiempo, recursos y decisiones, así como el trabajo con personas. Las llamadas soft skills (habilidades blandas), relacionadas con la sociabilidad, la empatía o la comprensión, y que forman parte de la mayoría de los másteres y programas de formación sobre RR HH, gestión de talento o liderazgo. “Una frase recurrente en los departamentos de RR HH es que se contrata por las hard skills, los conocimientos técnicos, pero se despide por las soft skills”, recuerda Javier Cañizares, fundador de Hirint, plataforma inteligente de evaluación de talento que proporciona, de forma automatizada, información precisa sobre el grado de desarrollo de competencias de los candidatos evaluados, especialmente de soft skills, para que el reclutador pueda realizar una entrevista personal mucho más rica, detallada y en profundidad al final del proceso.

“Empleamos herramientas de análisis de datos para extraer conclusiones de todos los datos psicométricos y psicológicos que evaluamos del candidato y también inteligencia artificial (IA)”, describe Cañizares. Por ejemplo, en el diseño, junto a su equipo de psicólogos, de un traductor de competencias; “el cliente sube [a la plataforma] la descripción del puesto, y nosotros hacemos un procesamiento del lenguaje natural, y vemos qué competencias encajan con cada uno de estos requisitos y funciones”, explica Cañizares. Después, el cliente realiza una evaluación final.

Apoyarse en datos

La integración de la IA también permite paliar una de las carencias históricas de RR HH, “cuantificar las acciones que hacía”, asegura Israel Carrasco, socio de Happyforce, firma especializada en la medición de bienestar en una empresa mediante la escucha activa y personalizada de sus trabajadores; convertir en datos el estado emocional y de alineación con el propósito de la compañía, y actuar a partir de ellos. “La inteligencia artificial, el people analytics, nos va a ayudar a hablar el mismo lenguaje que el CEO. Enseñarle que si invierte un euro, se le puede devolver cuatro”, ahonda Carrasco. La potencia de análisis que proporcionan estas nuevas tecnologías permite ir incluso más allá. A su capacidad descriptiva, “dime qué ha pasado y por qué ha podido pasar, ayúdame a entenderlo”, Carrasco añade una segunda dimensión predictiva, de generar patrones de conducta difíciles de detectar que pueden prevenir, por ejemplo, riesgos en la salud mental de los empleados. Incluso una tercera, prescriptiva: proporcionar un elenco de medidas que se podrían aplicar en cada caso, tras un análisis crítico y humano. “La IA permite ir por delante”, resume el experto, recordando aquella futurista película —en 2002— titulada Minority Report.

Eso sí, “la IA será todo lo inteligente que sea la inteligencia natural que la cree”, advierte Carrasco, idea que traslada a su vertiente formadora como profesor del executive máster en Dirección de RR HH (1.500 horas-5.300 euros) de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR). Si entre las competencias adquiridas por los egresados figuran el uso de people analytics para la toma de decisiones basada en datos, así como dominar el uso y el impacto de la tecnología (IA, machine learning) en la gestión de RRHH, ante la creciente automatización de procesos Carrasco defiende que las habilidades sociales serán cada vez más valiosas. “Desarrollamos las competencias de los alumnos para que sean críticos, creativos, que desarrollen sus propias soft skills, que tengan capacidad de aprendizaje”, desgrana.

El poder del metaverso

“La tecnología siempre tiene que estar en el servicio de la humanidad”, ahonda Tania Romero, profesora del Master in Talent Development & Human Resources en IE University, en el que imparte una asignatura dedicada a los recursos que puede ofrecer el metaverso dentro del área de RR HH; learning and development, on-boarding, recruitment… La inteligencia artificial tiene que ser un apoyo importante, reconoce Romero, pero partiendo siempre de un uso ético, y garantizando que las herramientas que se estén utilizando sean justas, sin sesgos, que sean inclusivas”, reclama. “Cuanto más avance la tecnología, más humanos nos tenemos que volver”, resume, remitiendo al planteamiento del libro Robot-Proof sobre la necesidad de educar a los estudiantes en tres alfabetizaciones: tecnología, datos y humanidades. “Si la IA es cada vez más inteligente, es lo humano lo que nos va a diferenciar de ella”, vaticina, y especialmente en la formación de estudiantes a prueba de robots.