Iberdrola hace saltar la caja

Hay, simplificando mucho, dos formas de crear un gigante. La primera es crecer puertas adentro: ganar cuota de mercado y hacer florecer tus propios negocios. La segunda es más arriesgada, pero, a veces, también más rentable: tirar de talonario y comprar competidores que ya han crecido por méritos propios. Iberdrola, como casi todas las grandes cotizadas, ha tocado ambos palos a lo largo de sus casi dos siglos de historia. C...

Hay, simplificando mucho, dos formas de crear un gigante. La primera es crecer puertas adentro: ganar cuota de mercado y hacer florecer tus propios negocios. La segunda es más arriesgada, pero, a veces, también más rentable: tirar de talonario y comprar competidores que ya han crecido por méritos propios. Iberdrola, como casi todas las grandes cotizadas, ha tocado ambos palos a lo largo de sus casi dos siglos de historia. Con un reciente giro de guion.

La primera época de grandes adquisiciones de Iberdrola se remonta a un cuarto de siglo atrás. Eran los primeros años de verdadera internacionalización de las empresas españolas y, también, aquellos en los que la eléctrica vasca pasó de ser una compañía local —muy local— a convertirse en lo que es hoy: la segunda mayor cotizada del país y una de las mayores de Europa, con potentes ramificaciones en el Reino Unido, Brasil y Estados Unidos. Casi 25 años después de aquello, España apenas supone el 40% de su beneficio bruto de explotación (ebitda). Y bajando.

Corría el año 2000, se acababa de intentar la fusión con Repsol y poco después llegaría otra intentona fallida con Endesa. Iberdrola empezaba entonces a asomar la patita en el siempre convulso mercado corporativo: pagaría más de 1.000 millones de euros, al cambio actual, por la brasileña Celpe, Coelba y Cosern. Un año después se quedaría —a precio de derribo, unos 400 millones— con los activos en España de la extinta Enron.

En 2004 desembarcaría en Grecia. En 2005, en Polonia. En 2006, en Estados Unidos y, sobre todo, en el Reino Unido, donde pagaría más de 17.000 millones por Scottish Power, su primera aventura de verdadero calado al norte del canal de la Mancha y la mayor compra ejecutada nunca por una empresa española en el exterior. Unos meses más tarde miraba al otro lado del Atlántico norte: se hacía con la estadounidense Energy East por 6.100 millones. Incluso la salida a Bolsa de su filial de energías renovables por más de 20.000 millones de euros en 2007. Palabras mayores: imposible entender el gigante que es hoy sin aquellos movimientos.

La vía compradora se ha acelerado en los últimos años. Este 2024 se ha rascado el bolsillo en Estados Unidos (2.300 millones de euros para hacerse con el 100% de su filial Avangrid, una oferta que acaba de recibir el visto bueno de sus accionistas) y en el Reino Unido (5.000 millones por la distribuidora ENW, incluida deuda, clave para reforzar su posición en el noroeste de Inglaterra). Todo, después de la jugosa venta de activos en México, a un precio incluso superior a su valor real.

Estas dos operaciones, ambas milmillonarias, encarnan la estrategia histórica de Iberdrola, fértil arena de las operaciones corporativas de gran envergadura. En este tiempo han estado haciendo otras operaciones de menor calado, como la de Infigen Energy en Australia, en pleno confinamiento, la compra de la distribuidora de electricidad de Brasilia, o la adquisición de proyectos eólicos offshore en Reino Unido y Estados Unidos a Vattenfall y a CIP, y que ahora están desarrollando. Además, sembró en Brasil el germen de su hoy poderosa rama en el país sudamericano, que culminó con la fusión en 2019 de Elektra y NeoEnergía por un valor de más de 10.000 millones de euros.

El acelerón de estos últimos meses tiene dos razones de ser. La primera, en enero, la renuncia a comprar PNM Resources, una operación que le abría la puerta a un enorme mercado en varios estados de EE UU pero que ha cambiado —tras encontronazos con el regulador— por los más de 9.000 millones de euros aprobados en inversiones en distribución, el doble de lo que significaba PNM. La segunda llegó un par de meses después, con el cierre definitivo de la venta de sus centrales de gas en México. Una transacción a precio alto, muy alto —6.000 millones de euros, que se dice pronto—, con la que mataba dos pájaros de un tiro: se desprendía de activos fósiles que no encajaban en su hoja de ruta —que pasa exclusivamente por los negocios de renovables y redes— y engordaba sus arcas para acometer nuevas aventuras. Dicho y hecho: en mayo rompía la hucha con Avangrid y a principios de agosto hacía lo propio con ENW.

Hay más. El presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, acaba de cuantificar en 100.000 millones de euros las oportunidades de inversión en los seis próximos años. Sin clarificar, eso sí, si se trataba de apuestas orgánicas o inorgánicas. A tenor de la estrategia reciente, sí hay una cosa clara: prevalecerán las inversiones en miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, el club de los países ricos) y en redes. Con retornos, en fin, previsibles, cuasigarantizados. Frente a las andanzas del pasado, más música clásica y menos rock and roll.

“Durante varios años se ha centrado en digerir su crecimiento orgánico, con escasas operaciones corporativas y, sobre todo, mucho más pequeñas. Esto ha cambiado, sobre todo a raíz de la venta de su negocio en México”, subraya Fernando García, jefe de análisis de inversiones en Europa del Royal Bank of Canada. Valora, sobre todo, la compra de ENW, una distribuidora que opera en una área intermedia entre dos grandes áreas de distribución de Iberdrola. “Aunque paga una prima importante, cercana al 40% respecto al valor del activo regulatorio, las posibilidades de sinergias que le ofrece son enormes, porque pasa a tener tres regiones juntas”, desarrolla por teléfono.

Desinversiones selectivas

Convertida ya en la mayor eléctrica de Europa y en la cuarta mayor del mundo por valor en Bolsa, las acciones de la española cabalgan hoy en máximos históricos. Cuenta, además, con el favor de la mayoría de casas de análisis, que parecen validar la nueva estrategia de compras. También la de desinversiones selectivas, dando entrada a socios financieros (sobre todo fondos de pensiones y soberanos, muchos de ellos de países del golfo Pérsico) en el capital de activos renovables en Europa y Estados Unidos para recaudar y reducir riesgos sin dejar de integrarlos en su cuenta de resultados.

La contracara a este renovado ímpetu inversor es la deuda, de más de 45.000 millones de euros y sin grandes visos de caer a corto y medio plazo. Ante la disyuntiva de reducir pasivos o lanzarse al mercado, la eléctrica ha optado por la segunda vía. “Lo importante es que el rating lo mantiene y que, al aumentar sus beneficios, la ratio entre endeudamiento y ebitda, que es lo que de verdad importa, está cayendo”, zanja García. “Además, su apuesta por activos regulados y economías avanzadas amplía su capacidad de repago… y de contraer nuevos préstamos, si lo necesitara”. Dicho y hecho: la eléctrica acaba de cerrar una emisión de bonos de 2.150 millones.