Atrápalo, el gran termómetro del ocio, aún está tibio

La historia de Atrápalo, compañía especializada en la venta online de viajes y ocio, está marcada por dos crisis. La primera es el fin de la fiesta puntocom. La empresa nació en el año 2000 en un bar durante una conversación entre cuatro amigos —Ignacio Sala, Manuel Roca, Ignacio Giral y Marek Fodor, que hoy siguen teniendo la mayoría del capital, aunque Fodor ya no está en el equipo directivo— y no era el mejor momento para atraer inversores. La segunda crisis que ha marcado su...

La historia de Atrápalo, compañía especializada en la venta online de viajes y ocio, está marcada por dos crisis. La primera es el fin de la fiesta puntocom. La empresa nació en el año 2000 en un bar durante una conversación entre cuatro amigos —Ignacio Sala, Manuel Roca, Ignacio Giral y Marek Fodor, que hoy siguen teniendo la mayoría del capital, aunque Fodor ya no está en el equipo directivo— y no era el mejor momento para atraer inversores. La segunda crisis que ha marcado su trayectoria tiene un origen bien distinto —la pandemia de la covid-19— y aún están recuperándose de su impacto.

Ignacio Sala, actual director de Marketing de Atrápalo, cree que el pinchazo de la burbuja de internet a principios del siglo XXI les puso las cosas más difíciles en el arranque del proyecto, pero también les dio un baño de realidad. “No hay mal que por bien no venga, conseguimos menos financiación, pero hicimos una gestión más prudente”, destaca el cofundador. A pesar de las dificultades, el negocio fue echando raíces, la facturación creció rápido y con ella llegó pronto la rentabilidad. “Estábamos cogiendo la ola y había que meter gas a fondo. Ya no éramos una start-up, nos habíamos convertido en una pyme, pequeña pero matona”, recuerda.

El éxito atrajo la atención de los fondos de capital riesgo y en 2007 Tiger Global adquirió el 36% del capital. Estuvo en el accionariado hasta 2019, cuando decidió hacer las maletas. Ante la ausencia de interesados, los fundadores recompraron las acciones. El movimiento en la propiedad llegó poco antes de los confinamientos provocados por el coronavirus. Esta situación supuso un frenazo en seco para empresas como Atrápalo, que tienen el ocio como el eje de su negocio. La facturación se desplomó un 80% en 2020. “Fue horrible. En 2022 empezamos a recuperar algo de negocio y esa mejoría se consolidó en 2023″, señala Sala. “No hemos cambiado el modelo de negocio y seguimos siendo intermediarios con un abanico grande de productos. Tan solo intentamos adaptarnos a las nuevas tendencias”, añade.

La plataforma barcelonesa cerró el pasado año con una facturación de 230 millones de euros. Se trata de un 5% más que el ejercicio anterior, pero todavía lejos de los 340 millones de ingresos obtenidos en 2018. La compañía cuenta con 500.000 clientes activos y una plantilla de 300 empleados. “Nos encantaría decir que en 2024 podríamos volver a tener una facturación similar a la que teníamos antes de la pandemia, pero notamos que la cosa va más lenta de lo que nos gustaría”, reconoce el responsable de Marketing. Atrápalo es un buen termómetro del optimismo de los consumidores: “Cuando la situación política y económica marchan bien, el ocio también. Cuando el contexto empeora, se nota. Los viajes pasan de internacionales a nacionales y estos a locales”.

La estructura de negocio de Atrápalo está dominada por los llamados “verticales vacacionales” —venta de habitaciones de hoteles, billetes de vuelo y de tren—, una actividad que aporta hasta el 70% de la facturación. El resto de los ingresos procede de otras actividades, como cruceros o viajes de empresa. Esta última área incluía hasta 2019 ofertas para restaurantes. “Fue un dolor de cabeza. Fuimos los reyes de la venta de talonarios de noches de hotel y pensamos que funcionaría igual con restaurantes, pero fue un fracaso. Luego lo transformamos en un sistema de reservas de mesas, pero llegó El Tenedor y nos pasó por delante. Lo hicieron mejor, y nosotros no logramos rentabilizar este vertical y lo cerramos”, reconoce Sala.

También tropezaron en su expansión internacional y tuvieron que cerrar las oficinas en Francia e Italia. “En Italia pecamos de listos. Abrimos oficina desde España, pero en un país con tantas leyes proteccionistas, no puedes desarrollar tu marca si no tienes presencia física, ya que no puedes hacer promociones”. En Francia ocurrió algo parecido. La apuesta por Latinoamérica tampoco fue un camino de rosas. En Brasil tuvieron que echar el cierre. México no acaba de carburar y están a la espera de enviar un nuevo equipo este año para reactivar el mercado. A pesar de las dificultades, siguen expandiéndose: la región latinoamericana aporta el 40% de los ingresos totales de Atrápalo gracias a Chile, Perú, Colombia y Argentina, y de forma más residual a Panamá y Costa Rica.

Con un crecimiento orgánico y sin rondas de financiación, Sala esgrime que siempre han seguido el mismo camino: invertir los beneficios que reportaba el mercado español —la empresa es reacia a facilitar la cifra de ganancias— para sacar a flote el resto de países. Una apuesta por el crecimiento orgánico que ha tenido alguna excepción, como en 2010, cuando invirtieron un millón de euros para adquirir una participación significativa en el portal de venta de entradas Ticketea. Aunque la aventura duró un par de años. “Competíamos por los mismos clientes. Así que lo mejor fue vender y recuperar la inversión. Ahí se acabó la aventura por comprar empresas”. Aun así, el cofundador asegura que si hubiera una oportunidad la analizarían, pero no forma parte de su proyecto.

El plan estratégico de Atrápalo pasa también por enriquecer la cartera de productos y servicios como el combinado de venta de entradas con escapadas y actividades, añadir nuevos servicios en nichos deportivos con los que no habían experimentado, lanzar paquetes de viajes más experienciales o fidelizar consumidores con su sistema de suscripción anual Smart, con un precio de 49,95 euros al año, con el que conseguir mejores precios, y que ya suma más de 100.000 clientes. “Tratamos de identificar las nuevas demandas de la gente, fidelizar a los clientes y conseguir mejores precios. Si tenemos muchos clientes podemos abaratar precios de hoteles, espectáculos, vuelos… Con estas diferencias amortizan la cuota y conseguimos que repitan y que se les olvide ir al competidor”, dice Sala.

Cruceros

También han estructurado el vertical de viajes de empresa, que ahora supone un 5% de su facturación, y por el que apuestan por ofrecer servicios más personalizados, y han remodelado la oferta de cruceros, una vía en alza que han recuperado después de la pandemia. “Nunca ha sido nuestro producto estrella y no partíamos de ventas como las de vuelos o entradas, pero con los nuevos desarrollos hemos conseguido crecer”, destaca el directivo.

Otra de sus apuestas es el mercado hotelero europeo para el que en 2018 crearon el portal CatchIT, 100% propiedad de Atrápalo, con el que impulsar la venta en países como Alemania, Italia, Francia, Portugal o el Reino Unido. Un futuro por escribir en el que Atrápalo se enfrenta a competidores como eDreams, Booking, Expedia o Trivago, pero en el que Sala argumenta que su situación es diferente: “Nosotros solucionamos el ocio en general, el resto no tiene nada tan completo. Además, contamos con Atrápalo Social, en el que organizamos el redondeo solidario en el que colaboran los clientes, con el que obtenemos entre 6.000 y 14.000 euros, y lo destinamos a distintas asociaciones y ONG para que lo inviertan en ocio”, concluye

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