Eroski sacrifica tamaño a cambio de agilidad

El pasado es una página superada y el presente pinta bien. A Rosa Carabel, directora general de Eroski, uno de los gigantes de la distribución en España, no le duele mirar por el retrovisor para analizar la evolución de la compañía estos últimos años y comprobar que se han podido salvar “muchas dificultades”, pero su atención está enfocada ahora en consolidar la recuperación que experimenta el grupo cooperativo vasco. “...

El pasado es una página superada y el presente pinta bien. A Rosa Carabel, directora general de Eroski, uno de los gigantes de la distribución en España, no le duele mirar por el retrovisor para analizar la evolución de la compañía estos últimos años y comprobar que se han podido salvar “muchas dificultades”, pero su atención está enfocada ahora en consolidar la recuperación que experimenta el grupo cooperativo vasco. “Estamos totalmente saneados, nos sentimos cómodos con nuestra situación financiera y los negocios van bien. Ya tenemos total libertad de actuación para gestionar como queremos y como sabemos. En Eroski estamos muy focalizados en el negocio alimentario”, afirma Carabel, hasta hace poco la única mujer en España al frente de una gran empresa del sector de la distribución.

Con un mapa de 1.533 puntos de venta (629 son franquicias) y 27.426 trabajadores (de estos, 9.000 son socios cooperativistas), el Grupo Eroski se mantiene con una cuota de mercado del 4,4%, por detrás de Mercadona, Carrefour y Lidl, según el último análisis de la firma Kantar referido a 2023. Es líder en el País Vasco y Navarra, donde está su principal caladero comercial y controla el 13% del negocio. Son 55 años de historia bajo el paraguas de la Corporación Mondragon (antes MCC). Siete pequeñas cooperativas se fusionaron en 1969 y se convirtieron en el embrión de una de las cadenas de supermercados más importantes de España. En la planta noble de su sede central de Elorrio (Bizkaia) se expone “con orgullo” que a Eroski “le va bien porque es una cooperativa” y en su plantilla existe un sentimiento de pertenencia que les hace diferentes: “Como propietarios que somos del proyecto, hemos sabido tomar las decisiones, muchas de estas delicadas y costosas, en los momentos oportunos”, dice Carabel.

Uno de esos episodios críticos llegó en 2010, cuando Eroski tuvo que someterse a un tratamiento quirúrgico urgente. Afrontó un plan de saneamiento que con el paso de los años ha resultado clave. El grupo llegó a 2008, ejercicio en el que empezó a gestarse la Gran Recesión, tras realizar fuertes inversiones en los ejercicios anteriores —a razón de 1.000 millones anuales— que tenían como finalidad aumentar su red comercial —llegó a tener ceca de 2.500 establecimientos—, pero a costa de cargar con la losa de un endeudamiento muy elevado. La compra de Caprabo por 1.125 millones en 2007 por fue uno de los hitos principales, que coincidió con la gran crisis financiera de 2008 que hizo mella en el bolsillo del consumidor. Se invirtió mucho y en un momento delicado para la economía. Eroski tocó techo en 2009 con una facturación de 9.000 millones de euros, pero su deuda también se disparó hasta los 3.750 millones un año más tarde.

Un plan estratégico vino al rescate de Eroski, que tuvo que desprenderse de los negocios menos rentables, mantener aquellos con la cuenta de resultados más consolidada y, a la vez, replegarse en las zonas con menos influencia para centrar su negocio en el norte de España, donde es muy fuerte. “Pasamos de unos años de muchísima inversión y de un gran crecimiento orgánico mediante adquisiciones, a marcarnos una hoja de ruta que nos obligó a separar la gestión del negocio de la corporativa. El recorrido que hemos hecho este tiempo no lo ha hecho nadie [del sector] en este país. Nunca perdimos de vista el mercado y siempre pensamos en el consumidor. Ahora tenemos total libertad para tomar decisiones en el futuro”, afirma Carabel.

La cuenta de resultados ha ido menguando, pero al mismo tiempo la carga de la deuda se ha reducido considerablemente, primero con el acuerdo de refinanciación sellado en 2015 con la banca y también con la emisión de bonos, la última a finales de 2023. Eroski facturó 5.729 millones el pasado ejercicio y la deuda se sitúa ahora en 672 millones, según datos ofrecidos por la cooperativa. Registró un beneficio neto de 105 millones hasta septiembre pasado, un 69,6% más que en el mismo periodo del ejercicio anterior. Las cifras del ejercicio completo no se conocerán hasta primeros del mes de mayo.

“Nos hemos hecho más hábiles”, comenta la responsable de Eroski. La directiva destaca que se manejan mejor, incluso en un escenario tan inflacionista como el actual. “En tres años la cesta de la compra habrá crecido 30 puntos, pero nosotros hemos aprendido a desenvolvernos en este panorama tan cambiante. Este encarecimiento, unido a la subida de los tipos de interés y al incremento de los combustibles, nos obliga a trasladar al consumidor la mejor propuesta de ahorro. Hemos subido los precios por debajo de lo que han hecho nuestros competidores, y también por debajo del incremento de nuestros precios de coste”, asegura Carabel.

Eroski ha seguido impulsando la marca propia —fue pionera al poner en sus lineales la marca blanca en 1977 y ahora representa el 27% de sus ventas— y potenciando los productos frescos y de cercanía gracias a su red de 2.500 proveedores locales. “Queremos fomentar unos hábitos de vida y de alimentación saludables”. El club de fidelización suma seis millones de clientes. Cada año traslada al comprador 300 millones en descuentos y promociones. Donde hay margen de mejora es en el comercio online, canal que ahora solo representa el 3% de su negocio.

Señas de identidad

La “propuesta de valor” de Eroski —una contracción de las palabras en euskera erosi (comprar) y toki (lugar), traducible como “lugar donde comprar”— pivota sobre tres variables: precio, promoción y surtido. “Mantendremos nuestras señas de identidad”, afirma la responsable del grupo cooperativo: “Vamos a ser más eficientes para generar recursos, ser más competitivos y vender más barato. Es la obsesión que tenemos ahora”. Con una situación financiera “más tranquila y reposada”, Carabel anuncia que “la época de las desinversiones se ha terminado”, por lo que no prevé desprenderse de las gasolineras (41 en total), ni de la red de tiendas de ropa deportiva Forum Sport (66 establecimientos), aunque para este caso admite que están “abiertos a establecer alianzas con socios que ayuden a reforzar este negocio”.

Todo el foco está puesto, añade la directiva de Eroski, en “fortalecer el negocio alimentario”, sin descartar la apertura de nuevas tiendas franquiciadas. En 2023 levantaron la persiana 65 de estos negocios y este año podrían sumarse otras 50 franquicias más: “Mantienen nuestra marca, nos da presencia y nos permite fijar las bases fuera de nuestro perímetro si en un futuro decidimos crecer allí”, subraya la directiva. El plan estratégico contempla expandirse “en toda la Península” mediante nuevas franquicias y crecer en su área de influencia (País Vasco, Navarra, Galicia, Cataluña o Baleares) con la marca propia.

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