El Starbucks del futuro: más comida, bebidas frías y ‘blockchain’

Cuando Howard Schultz se planteó la expansión de Starbucks fuera de Estados Unidos pensó en Japón, pero el consejo le pidió que contratase a una consultora porque el equipo no tenía experiencia internacional. El informe fue tajante: será un fracaso rotundo. La política de no fumadores, el alto coste del alquiler y la poca costumbre de los japoneses de comer y beber en la calle condenarían a la cadena. Schultz decidió arriesgarse. En 1996 abrió de la mano de un socio local, y lo hizo deliberadamente en pleno verano, con todo el calor y la humedad de Tokio, en una época en que Starbucks aún serv...

Cuando Howard Schultz se planteó la expansión de Starbucks fuera de Estados Unidos pensó en Japón, pero el consejo le pidió que contratase a una consultora porque el equipo no tenía experiencia internacional. El informe fue tajante: será un fracaso rotundo. La política de no fumadores, el alto coste del alquiler y la poca costumbre de los japoneses de comer y beber en la calle condenarían a la cadena. Schultz decidió arriesgarse. En 1996 abrió de la mano de un socio local, y lo hizo deliberadamente en pleno verano, con todo el calor y la humedad de Tokio, en una época en que Starbucks aún servía solo café caliente, para tener una excusa con su socio si las cosas iban mal. El día anterior le dijo: “Va a ser un día difícil”, pero a la traductora le dio miedo y lo que le dijo que iba a ser un día histórico. Schultz no durmió la noche previa a la apertura. Cuando llegó a inaugurar el local, en Ginza (Tokio), la cola daba la vuelta a la esquina. Al principio pensó que habían contratado extras, pero luego supo que muchos habían pasado allí la noche. “Cortamos la cinta y un hombre joven, que no hablaba una palabra de inglés, se abalanzó a la barra y dijo: un double tall latte. En ese momento, supimos que estábamos en casa”. Hoy Starbucks tiene 400 locales en Tokio y 1.800 en Japón. La anécdota la contaba el mes pasado Howard Schultz a inversores y analistas en una jornada en Seattle (Washington) en que los directivos de la empresa expusieron los planes de futuro de la compañía.

El ejecutivo convirtió una pequeña cadena que en 1987 tenía apenas una docena de cafeterías en Seattle en un icono mundial que vale unos 100.000 millones de euros en Bolsa. Tiene 35.000 locales en 80 mercados y más de 400.000 empleados, contando las franquicias. Schultz se ha retirado dos veces, en 2000 y en 2017, y las dos ha vuelto. Regresó en 2008 ante la crisis financiera. Tomó medidas drásticas, como el cierre de locales no rentables y el despido de buena parte de los directivos, y nuevas iniciativas de crecimiento, desde el programa de lealtad a la expansión en China.

Esta vez ha vuelto tras otra crisis, la de la pandemia, y solo por un año, hasta abril de 2023, cuando le sucederá Laxman Narasimhan, un exdirectivo de Pepsico, que debutó también ante los analistas: “Llegué a este país sin nada. Soy el epítome del sueño americano. La resiliencia es lo que me define”, fue su frase más sonora.

Schultz asegura que a la tercera retirada va la vencida, pero mientras, ha trazado la hoja de ruta y la ha presentado junto a sus directivos. La palabra que más sonó en la maratoniana jornada celebrada en el cuartel general de la compañía fue “reinvención”. Fueron casi seis horas de presentaciones. “No se preocupen, tenemos mucho café”, bromeó una directiva.

La jornada incluyó la presentación de nuevos productos, como una bebida fría con sabor a pistacho, cacao y cítricos (Pistachio Creme Cold Brew), que será el gran lanzamiento del próximo invierno, demostraciones de las nuevas cafeteras y máquinas —que ahorran tiempo y dinero en la preparación de las bebidas— y nuevas iniciativas comerciales, todo ello mezclado con optimistas previsiones de crecimiento y rentabilidad, y promesas de dividendos multimillonarios.

“Estamos reinventando la empresa, pero no estamos reinventando lo que hacemos. Solo estamos reinventando cómo lo hacemos”, señaló Schultz. En realidad, esa reinvención comenzó con la pandemia. Starbucks apenas tenía servicio a domicilio y ahora recibe el 25% de los pedidos por el móvil y despacha el 50% para llevar.

A comer a Starbucks

Starbucks asegura que la mayoría de sus clientes son ya mileniales o de la generación Z. La mayoría optan por las bebidas frías, que representan ya el 70% de las ventas en Estados Unidos, con picos del 80% en verano. Las bebidas frías no son las únicas que impulsan las ventas. “Cada vez más clientes buscan comida en Starbucks. Es otro acelerador del crecimiento”, explicó Brad Brewer, responsable de márketing del grupo. Hace no mucho, dijo, solo uno de cada cinco clientes, el 20%, pedía algo de comer junto con su bebida. Ahora es el doble, el 40%. “Estamos solo al principio”, añadió. La empresa está lanzando pruebas de mercado para vender pastelería recién horneada, ensaladas, alimentos vegetarianos, otros hechos con huevo...La venta de nuevos productos listos para beber en supermercados y otros canales será otra vía de crecimiento.

El programa de fidelidad Starbucks Rewards está siendo otra forma de reinventarse. Ya tiene 58 millones de miembros, de los que 27 millones están en Estados Unidos (uno de cada 10 adultos del país). Funciona en los establecimientos propios, pero el grupo quiere extenderlo a todas las franquicias que tiene en hoteles, aeropuertos, hipermercados y demás.

La compañía lo enmarca en una nueva iniciativa, Starbucks Connect, con la que también quiere impulsar los pedidos con el móvil. La empresa se ha aliado con Uber Eats y en 2023 quiere también repartir en todo Estados Unidos con DoorDash, otro de los grandes del sector. Starbucks abrirá locales dedicados solo al reparto para aliviar la carga de las cafeterías más congestionadas. “A la hora que sea, Starbucks puede servirte en tu coche, en tu casa, en la playa o donde quiera que estés”, dice Brewer, que destaca que ya es una marca muy querida: “En diciembre pasado, Starbucks vendió más tarjetas de regalo que Apple, Google, Home Depot y Target juntos”.En Estados Unidos casi la mitad del gasto de los consumidores en su cadena está prepagado, lo que le da una enorme ventaja estratégica. Ahora, la compañía quiere lanzar Rewards Together, una alianza con otras tarjetas de fidelidad para obtención y redención de puntos: aerolíneas, tiendas de moda, hoteles y otras marcas están en el punto de mira. La empresa espera lanzar en octubre su primera alianza.

También a los locales les llega la hora de renovarse. “Está claro que nuestras tiendas físicas tienen que cambiar. Se construyeron para una época diferente. Y tienen que modernizarse para estar a la altura de este momento”, señaló el director operativo, John Culver. El eje será la automatización, desde la posibilidad de realizar pedidos por pantallas hasta una renovación de los equipos de producción. El nuevo Syren System, del que hicieron una demostración, permite rebajar el tiempo necesario para hacer un Frapuccino de 83 a 35 segundos por una reordenación de los procesos. Y una nueva máquina convertirá en cosa de segundos la elaboración del café frío, cuando hasta ahora se empleaban 20 pasos y 20 horas, pues se dejaba reposar. Starbucks asegura que la calidad no se resentirá (”ni un paso atrás”, aseguró Schultz).

“La reinvención dará paso a una nueva era de crecimiento”, prometió Rachel Ruggeri, la directora financiera. Más ventas en las cafeterías existentes, nuevas aperturas y mayores márgenes permitirán que los beneficios crezcan a un ritmo del 15% al 20% anual los próximos tres años, frente a la previsión anterior del 10% al 12%. La empresa planea llegar a 2025 con 45.000 locales, con gran parte de las aperturas concentradas en China, y a 2030, con 55.000. “Esperamos abrir casi ocho locales al día”, dijo Ruggeri. Starbucks repartirá el 50% del beneficio en dividendos y entre eso y las recompras de acciones prevé destinar unos 20.000 millones a los accionistas en los próximos tres años.

Schultz, que cumplió 69 años en julio, ha retomado el timón en un momento en que Starbucks también necesita hacer frente a una crisis laboral con sus empleados de Estados Unidos. La empresa ha combatido de forma no muy limpia la sindicalización de los camareros y ahora reconoce que ha cometido errores con sus trabajadores (a los que denomina socios, aunque no lo sean).

“Tenemos un déficit de confianza con nuestros socios, no con todos, pero sí con demasiados, con los socios del delantal verde, en particular, en nuestras tiendas. No hemos estado a la altura de nuestras obligaciones”, confesó el jefe de Estrategia, Frank Britt. Los directivos prometen subidas de sueldos, facilitar las propinas digitales, planes de carrera, más permisos, flexibilidad y otras mejoras de las condiciones laborales y se muestran por fin abiertos a negociar con los sindicatos allí donde los trabajadores han recurrido a ellos. La reinvención llega también al departamento de recursos humanos.

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