Este es el talento que tapona el jefe (y quien no es el jefe)

Mientras el problema por captar a los mejores profesionales se agudiza en todo el mundo, en las grandes organizaciones con estructuras muy jerárquicas existe talento tapado por todas las esquinas, gente que lleva muchos años trabajando entre bambalinas sin que les llegue su momento de brillar o de ascender a posiciones de mayor responsabilidad. Como cuando Karim Benzema se unió a las filas del Real Madrid después de ser nombrado jugador del año (fue el traspaso récord de 2009) y durante 10 años le sirvió en bandeja los go...

Mientras el problema por captar a los mejores profesionales se agudiza en todo el mundo, en las grandes organizaciones con estructuras muy jerárquicas existe talento tapado por todas las esquinas, gente que lleva muchos años trabajando entre bambalinas sin que les llegue su momento de brillar o de ascender a posiciones de mayor responsabilidad. Como cuando Karim Benzema se unió a las filas del Real Madrid después de ser nombrado jugador del año (fue el traspaso récord de 2009) y durante 10 años le sirvió en bandeja los goles a Cristiano Ronaldo, pero sin desplegar todo su potencial hasta que el portugués salió del club. Entonces se convirtió en único delantero y los premios empezaron a llegar en cascada: ha ganado 22 trofeos con el equipo y hoy es uno de los mejores futbolistas del mundo.

Otros trabajadores no tienen la misma suerte y tampoco la misma visibilidad. Son perfiles en la sombra, tapados por sus compañías o por ellos mismos. “Talento infrautilizado, entre otras cosas porque no está identificado y porque las empresas a menudo buscan fuera en lugar de mirar dentro”, según Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE Business School. Empleados que en muchos casos ejercen direcciones y que se han topado con el muro de su superior, que sigue siendo el primer desencadenante para que la gente abandone las organizaciones, ya sea por represalias o simplemente porque no le dan la oportunidad de desarrollarse y promocionar.

También hay talento oculto por decisión propia. Trabajadores que no despliegan todas sus capacidades por timidez, inseguridad o por mera comodidad. No hay que olvidar que en las grandes corporaciones se puede vivir muy bien sin dar el 100%. Y tampoco que no todo el mundo tiene que escalar posiciones rápidamente. “A veces se asciende a verdaderos inútiles”, advierte el profesor Álvarez de Mon.

Un reciente estudio de McKinsey Global Institute, que ha escarbado entre las vidas profesionales de cuatro millones de personas, señala que de media se cambia de trabajo cada dos o cuatro años, y que estrenar función y ampliar habilidades son las claves para la promoción. Los traslados pueden aumentar los salarios entre el 30% y el 45%, recoge.

Carlos Recarte, socio de la firma de selección de ejecutivos Recarte & Fontenla, aprecia que puede considerarse talento tapado en el mundo de la dirección aquel que lleva al menos cinco años en el mismo puesto sin ser promovido.

Es el caso de Luis Valares, nombre figurado de un director de recursos humanos de 50 años, que lleva siete en una empresa española que factura más de 3.500 millones de euros anuales. Desde hace cinco, el director general de la compañía le ha dado más atribuciones, como hacerse cargo de los servicios generales o de las compras del grupo. “En vez de nombrarme subdirector general o director general adjunto, lo que hace es utilizarme de chico para todo, se atribuye mis méritos y me promete ascensos que nunca llegan”. Valares ya no aguanta más y ha decidido cambiar de empresa. “No puede haber nada peor que generar expectativas que no se cumplen; es lo que lleva a la gente a abandonar la organización desengañada”, dice. Él está buscando una dirección general, una subdirección o una dirección de recursos humanos corporativa. “Me cambiaría incluso ganando menos”, asegura.

Es la primera vez que Valares, con 20 años de trayectoria directiva, sufre en sus carnes una situación así, aunque ha visto muchas veces talento taponado por sus jefes en grandes organizaciones donde no hay puestos de responsabilidad para todos. “La gente termina yéndose. Las empresas no siempre ascienden a los mejores”, afirma.

Bien lo sabe María Ordóñez, otro nombre ficticio tras el que aparece una ejecutiva de 51 años con 19 de experiencia en un grupo del ámbito de la salud con una cifra de negocios que rebasa los 3.000 millones de euros. Ella ejercía una dirección funcional en uno de los centros de trabajo de esta empresa. Con la llegada de un nuevo jefe, que la incorporó al comité de dirección y le pidió implicación en otras áreas ajenas a la suya, “empecé a tener un rol muy superior a mi cargo, a sustituirle a él sin que me modificase la categoría”. “Decía que me iba a revisar el sueldo, pero llevaba siete años sin hacerlo”. De una situación así se sale marchándote, asegura Ordóñez, que estaba a punto de aceptar una oferta en otra compañía cuando un antiguo superior la llamó para ofrecerle un puesto. Finalmente, no ha cambiado de empresa, sino de lugar de trabajo. Ahora será adjunta al director, el cargo que ejercía antes sin ser reconocida.

Mujeres en la sombra

Y es que las mujeres son carne de cañón entre el personal en la sombra. “En las organizaciones grandes definitivamente hay mucho talento tapado”, sostiene Maite Ballester, socia de ­Nexxus Iberia Private Equity. “Sobre todo, entre las mujeres, que nos vendemos mucho peor que los hombres y esperamos a que se reconozcan nuestros méritos para ascender”, apoya Maite Aranzabal, consejera de Credicorp y de Corporación Hijos de Rivera (Estrella de Galicia). “Además, las empresas valoran a los hombres por su potencial y a las mujeres por los logros que han tenido. Es un sesgo inconsciente”, explica.

Tanto ella como Ballester alzaron la voz para que se las reconociera “porque hay mucho jefe que se pone las medallas y va tapando al talento, evitando que vaya hacia arriba”, según Aranzabal. En el caso de Ballester, fue la casualidad la que le llevó a dar un paso al frente. En su empresa se abordaba una auditoría interna para analizar sus riesgos. Uno de ellos era la sucesión. Un descuido de papeles en una impresora le dejó ver que el auditor planteaba tres posibles sustitutos al consejero delegado, dos hombres y ella. Pero bajo su nombre decía que ella no querría acceder al cargo porque tenía dos hijos pequeños. “Y ni siquiera me había preguntado”, asegura. Tras el enfado inicial, decidió hablar con el jefe supremo de la compañía para decirle que sí estaba interesada en el puesto, y así es como llegó a consejera delegada. “Las mujeres tendemos a no decir lo que queremos y es un error”, afirma.

También hay muchas mujeres que se autoexcluyen. Como Rocío Puertas, nombre inventado de una ejecutiva que admite que no hizo lo bastante por destacar en la organización donde llevaba trabajando 20 años. Directiva de un área funcional de la compañía, la dejó tras casi 10 años sin ascender. “Fue porque no quise. Ya que a veces le ves más peros que ventajas a la promoción: surgen envidias, conflictos… Además, consideraba que no era lo suficientemente buena para el cargo”, dice. Ahora Puertas se ha establecido por su cuenta y es su propia jefa.