Cómo evitar que el novato en la empresa se dé a la fuga

Muchos de los recién llegados a una empresa se marchan antes de cumplir el primer año. La poca capacidad de retención es un problema para los trabajadores, pero también para las empresas. Incapaces de frenar la deserción, asisten al drama de perder al mejor candidato reclutado, el tiempo y recursos invertidos en el proceso de selección y, lo que es peor, el salto a la competencia del novato a la fuga.

Como apunta Javier Cantera, presidente ...

Muchos de los recién llegados a una empresa se marchan antes de cumplir el primer año. La poca capacidad de retención es un problema para los trabajadores, pero también para las empresas. Incapaces de frenar la deserción, asisten al drama de perder al mejor candidato reclutado, el tiempo y recursos invertidos en el proceso de selección y, lo que es peor, el salto a la competencia del novato a la fuga.

Como apunta Javier Cantera, presidente de la consultora Auren BLC, “las compañías deben ahondar en sus políticas de adaptación porque hay mucho esfuerzo en la selección de personas, así como una inversión media del 12% de la retribución bruta del puesto”. El consultor califica de “abanderadas y líderes” en este campo a las empresas tecnológicas, de telecomunicaciones y a las farmacéuticas, “que lo hacen muy bien”, y sitúa a las firmas de telemarketing en el extremo opuesto.

Actualmente, el 70% de las empresas españolas cuenta con programas de gestión del compromiso, según el IV Barómetro sobre la gestión del talento en España 2020, de EAE Business School. Llamadas políticas on boarding, su misión consiste en integrar al recién contratado de forma rápida, eficaz y productiva, bajo un halo de bienestar e ilusión, facilitándole herramientas profesionales y acompañamiento a través de mentores. De lo contrario, en el caso de una frustrada incorporación, tan sólo las pérdidas económicas suponen, según la citada publicación de 2019, el equivalente al salario de dos años de la persona reclutada no incorporada.

Estas políticas on boarding hacen aguas precisamente en la parte más sencilla. “Se dedica mucho tiempo al proceso de selección y se invierte menos en el seguimiento del candidato, lo que en seguida desmotiva y provoca su marcha”, indica la profesora de EAE Business School y autora del barómetro, Pilar Llácer. Talón de Aquiles en el que coincide la socia de la consultora PeopleMatters, Camilla Hillier-Fry: “Las empresas hacen poco seguimiento de las incorporaciones, más allá de unas semanas. Y aunque el recién llegado no puede esperar que se le pregunte todos los días, es cierto que actualmente exige mayor atención de la que se le concede”. Por ello, Llácer no duda en reclamar una revisión completa de los procesos on boarding: “El nuevo talento que está llegando al mercado laboral exige un cambio en el modelo de gestión de las personas”.

Razones para huir

Cuando el nuevo de la oficina abandona la empresa que lo ha fichado, lo hace por varios motivos. Porque hay un desajuste entre el proyecto ofrecido y el que se encuentra una vez dentro, que no está a la altura de sus expectativas. “Las compañías venden a los nuevos un liderazgo sin jerarquías, flexibilidad y mucho futbolín. Pero cuando se incorporan y se enfrentan a tareas rutinarias, no tienen paciencia. El talento junior quiere participar desde el principio en proyectos diferentes, requiere motivación y un estilo más dinámico. De lo contrario, se marcha y lo hará directamente a la competencia si su posición es además tecnológica”, asegura la profesora.

Encajar con los compañeros y el resto del equipo es otra de las pruebas de fuego. Camilla Hillier-Fry recomienda “mente abierta, observar, preguntar, escuchar y mostrar interés sobre el negocio, cultura de la empresa y otros departamentos, así como apuntarse a actividades sociales de la compañía”. Pero “es inevitable que el veterano ponga a funcionar su mecanismo de defensa frente a la gente nueva”, advierte Javier Cantera. Por ello, recomienda al novato que no se desmotive ante los clásicos “eso ya lo hemos intentado y no ha salido” o “eso vale en otros sitios, pero aquí no”, y trabajar habilidades sociales como la empatía, asertividad y trabajo en equipo.

Relatan los expertos que incluso hay quien, por encajar y adaptarse, ha llegado a comer todos los días durante el primer año en un restaurante hindú porque lo hace el grupo, usar el mismo perfume que las chicas o hacer la compra a la hora de la comida en el mismo supermercado de abajo. Cantera avisa: “Imitar no es adaptarse bien”. “Para ser aceptado no hay que anular la capacidad crítica que aporta valor en el nuevo puesto. De hecho, la contratación se habrá hecho, entre otros motivos, para cambiar la manera de hacer las cosas”.

Incorporar talento directivo o emprendedor exige hilar aún más fino. El mejor aliado de uno de estos fichajes es saber escuchar, porque se ha de liderar donde no se le conoce ni se le espera. Ganarse al equipo “desde la palabra y la confianza, sin imponerse, es una receta que funciona porque al directivo se le van a exigir resultados a través de esas personas”, apunta la experta de PeopleMatters.

Hay un desafío adicional: liderar a personas que no han sido promocionadas y aspiraban a ese puesto, añade, con lo que las habilidades y la mano izquierda van a marcar la diferencia para una integración de éxito. El perfil que cuaja más difícilmente en una empresa es el emprendedor. “Son trabajadores con mucha iniciativa, no buscan integrarse, tienen poco miedo a fracasar y no les importa ir contra corriente ni marcharse si no se sienten a gusto”, concluye Hillier-Fry.