"No necesitamos recurrir a la Bolsa para crecer"

Mikael Ohlsson es tal y como la gente se imagina a un directivo de Ikea: de aspecto joven y sin corbata. Ha venido casi de incógnito a la apertura de la primera tienda del grupo internacional de decoración en Sevilla, la quinta de España. Ohlsson empezó como vendedor hace 25 años y hoy es parte del equipo de siete directivos que dirige el grupo internacional que decora las casas de jóvenes modernos de 43 países. Es el director general en Europa, donde la firma hace el el 82% de su facturación, que el último ejercicio ascendió a 11.300 millones de euros. Y, precisan en la compañía, el responsab...

Mikael Ohlsson es tal y como la gente se imagina a un directivo de Ikea: de aspecto joven y sin corbata. Ha venido casi de incógnito a la apertura de la primera tienda del grupo internacional de decoración en Sevilla, la quinta de España. Ohlsson empezó como vendedor hace 25 años y hoy es parte del equipo de siete directivos que dirige el grupo internacional que decora las casas de jóvenes modernos de 43 países. Es el director general en Europa, donde la firma hace el el 82% de su facturación, que el último ejercicio ascendió a 11.300 millones de euros. Y, precisan en la compañía, el responsable del desarrollo de ventas en todo el mundo y la mano derecha de su primer directivo, Anders Dahlvig.

"Nuestra estructura nos da una enorme ventaja porque nos permite pensar a largo plazo e invertir en un mercado como el ruso"

"Hemos desarrollado un código de conducta para nuestros proveedores. El que no lo cumpla no podrá trabajar con nosotros"

"Siempre somos los más baratos, es parte de nuestra filosofía. Intentamos quitar el aliento con nuestros precios"

Pregunta. ¿Cómo explica el éxito de Ikea?

Respuesta. La base está en crear muebles y artículos para el hogar que sean accesibles para el mayor número de gente posible. Es una combinación de calidad, buenos precios y un diseño único, algo muy diferente a lo que habían intentado otras empresas.

P. Compiten sobre todo con los precios, ¿cómo los fijan?

R. No sólo es cuestión de precio. La idea es que no vendemos el mismo producto que nuestros competidores. Empezamos analizando la necesidad de los clientes; en el diseño empleamos materiales que no resulten caros y a la vez cumplan los criterios de calidad. Esta mesa, por ejemplo: la superficie es de madera, pero por debajo es aglomerado. Dedicamos mucho esfuerzo a buscar materias primas, a hacer acuerdos a largo plazo con los proveedores, a diseñar procesos de producción más baratos. Esto permite ahorros a los clientes.

P. ¿Son siempre más baratos que sus competidores?

R. Siempre. es nuestra filosofía. En la mayoría de los casos intentamos quitar el aliento con el precio. ¿Conoce la mesilla Lack?, ¿cuánto puede costar en otro sitio, 30, 40 euros, más? En Ikea 10 o 15 [9,99 en España].

P. ¿Dónde se produce el mayor ahorro de costes?

R. Es una combinación de todo, estamos concienciados para ello. Además hay que unir un gran volumen de producción y el uso de tecnología. En Ikea estamos interesados en dos cosas: las necesidades de los clientes y la posibilidad de fabricar con el menor coste posible.

P. ¿Cómo se explica que el mismo producto sea un 30% más barato en la tienda de Milán que en la de San Sebastián de los Reyes?

R. La razón es que fijamos los precios en cada mercado local y hay diferencias entre ellos en términos de competencia, impuestos, costes de distribución... Puede haber diferencias entre artículos, pero el conjunto es bastante parecido, sobre todo entre países vecinos. Vamos a seguir con este método porque somos competidores locales.

P. ¿Esa estrategia puede mantenerse eternamente?

R. Es parte de nuestra filosofía. Seguiremos siempre bajando precios.

P. ¿Qué papel juegan los proveedores en este esquema?

R. La filosofía es que compramos donde podemos conseguir la calidad adecuada con las condiciones de trabajo adecuadas y al menor coste.

P. ¿Están aumentando los proveedores asiáticos?

R. Sí , sobre todo de textil de India y Pakistan; China es muy competitiva en productos de iluminación y es un mercado creciente. El 66% de nuestros proveedores están en Europa.

P. Hace unos años Ikea fue acusada de emplear niños para fabricar sus productos, ¿qué medidas han tomado para evitarlo?

R. Ha sido una de nuestras grandes preocupaciones de los últimos 10 años. Trabajamos muy de cerca con las organizaciones no gubernamentales y hemos desarrollado un código de conducta.

P. ¿Y qué les pasa a los que incumplen ese código?

R. Los auditamos y si no se ajustan a las exigencias, ponemos en marcha un plan de acción. Si ni siquiera con eso llegan, entonces no continúan.

P. ¿Cuántos años tienen para adaptarse a esas normas?

R. Hemos auditado a nuestros proveedores durante los últimos cinco años. Hay problemas fáciles de resolver y otros que requieren más tiempo. Es un código global, para todos los proveedores.

P. ¿Cuál es la principal preocupación ahora?

R. Una de ellas es la expansión. Queremos continuar creciendo.

P. ¿Cuánto invierten en ella?

R. Tanto como podemos.

P. ¿Cuánto es eso?

R. Este año hemos abierto 14 tiendas [el ejercicio fiscal acaba en septiembre de 2004] y el que viene abriremos otras 17 tiendas. España es uno de los mercados importantes y esperamos abrir más tiendas después de Sevilla. La próxima será Bilbao.

P. Las ventas crecen de forma sostenida, ¿y los beneficios?

R. Este año calculo que las ventas crecerán entre un 11% y un 12%. No nos quejamos de los beneficios, que son los que nos ayudan a impulsar la expansión.

P. ¿La evolución es mejor en Europa que otros mercados?

R. Es diferente de mercado a mercado y se ve afectada por la evolución de la economía. En España y Hungría, por ejemplo, tenemos un crecimiento fantástico.

P. Sus clientes tradicionales son jóvenes, ¿está cambiando ese perfil?

R. Tratamos de ampliarlo lo más posible. Fabricamos muebles de estilo contemporáneo, pero estamos introduciendo cada vez más artículos con un aspecto más rústico, aunque moderno, para llegar a un público más selecto.

P. Ikea es muy diferente a una compañía cotizada, ¿cómo explicaría su estructura?

R. Nos da una enorme ventaja porque nos permite pensar a largo plazo. Por ejemplo, podemos invertir en un mercado como el ruso. No estamos obligados a impresionar al mercado con resultados trimestrales. Podemos pensar e invertir de una forma diferente a la mayoría de las cotizadas, centrarnos en el cliente y crecer de forma sostenida. Tenemos una filosofía de cuidar las tiendas existentes lo primero. Somos metódicos.

P. ¿Qué papel juega el fundador, Ingvar Kamprad?

R. Ingvar Kamprad es asesor senior. Él vive con los valores de Ikea. Es un emprendedor de 76 años que sigue interesado en los detalles, se preocupa por los clientes y por los trabajadores tanto como de las inversiones. Y sigue visitando las tiendas.

P. ¿Está clara su sucesión?

R. Es algo que debería preguntarle al señor Kamprad. Tiene tres hijos y todos están relacionados con la compañía y pueden ir cogiendo más y más responsabilidad. Están interesados en diferentes aspectos del negocio. Uno se está especialmente interesado en los productos y el diseño , otro en el aspecto financiero y el tercero es director general de Dinamarca.

P. Los expertos hablan de "un estilo de dirección sueco", ¿qué significa esto?

R. Fuera de Suecia puede considerarse que Ikea tiene fuertes raíces suecas. En Suecia se le considera de Smaland, la provincia donde se fundó, donde la gente tiene fama de trabajadora y austera. Creo que tenemos algo de eso, pero que son características de muchas otras regiones del mundo.

P. ¿Por qué el grupo dueño de Ikea tiene su sede en Holanda?

R. El holding es una fundación y creo que una de las razones es que nadie pueda destruir Ikea.

P. ¿Eso significa que nunca saldrá a Bolsa?

R. Existe un compromiso en este sentido. Obviamente no se trata de una decisión mía, pero mi opinión es que no. Somos capaces de financiar las inversiones necesarias con nuestro propio crecimiento.