Lecciones de Nueva York

Ninguna empresa puede imaginar que un avión destruye por completo una de sus oficinas. Es lo que le ha pasado a Morgan Stanley Dean Witter y al resto de las albergadas en las torres gemelas de Nueva York, que han visto cómo un ataque terrorista hacía desaparecer sus instalaciones, ponía a prueba sus sistemas de información y, sobre todo, dejaba fuera de juego a muchos de sus empleados. ¿Se puede prevenir el desastre?

En los primeros momentos siempre es el caos. Eso no quiere decir que las empresas no se pongan de vez en cuando en 'el peor escenario posible', estudien los riesgos a los q...

Ninguna empresa puede imaginar que un avión destruye por completo una de sus oficinas. Es lo que le ha pasado a Morgan Stanley Dean Witter y al resto de las albergadas en las torres gemelas de Nueva York, que han visto cómo un ataque terrorista hacía desaparecer sus instalaciones, ponía a prueba sus sistemas de información y, sobre todo, dejaba fuera de juego a muchos de sus empleados. ¿Se puede prevenir el desastre?

En los primeros momentos siempre es el caos. Eso no quiere decir que las empresas no se pongan de vez en cuando en 'el peor escenario posible', estudien los riesgos a los que están expuestas y elaboren planes para salir de un mal paso. Y no sólo cuestiones básicas de seguridad, como por ejemplo cómo evacuar un edificio amenazado como hicieron buena parte de los 3.700 empleados que MSDW tenía repartidos en dos de los edificios del World Trade Center de Nueva York antes de que éste se convirtiera en una inmensa escombrera en el corazón de Manhattan. También cómo garantizar que el negocio no se va a pique.

Reciben distintos nombres, como planes de contingencia, de recuperación de desastres o de continuidad, afectan de distinta forma a cada departamento, en función de su incidencia en la facturación de la empresa, y su alcance depende directamente del riesgo al que está expuesta la compañía, explican distintos expertos consultados. En ellos se detalla cómo debe proceder la empresa -quién toma el mando y para qué en los momentos de crisis y cómo debe actuar cada trabajador- en todas las situaciones que pueden afectar de forma grave a la empresa.

En el caso de la petrolera Repsol YPF, por ejemplo, se prevén 11 situaciones distintas, desde un incendio en un yacimiento hasta un atentado. Pero puede tratarse también de una huelga o de un fallo del sistema informático, entre otros muchos.

La lógica de estos planes es la misma que la de un seguro, cuya prima depende de la amenaza que cubre. Así, no es lo mismo el plan de salvamento de una petrolera, que transporta un producto peligroso, que el de un banco; de una pequeña empresa con un par de sedes y una multinacional, más si tiene presencia en zonas conflictivas.

El objetivo es prever el problema, minimizar los daños y elaborar planes alternativos para seguir funcionando, explica José Luis Solla, hoy en la consultora PROFit/Gartner y que ha ocupado cargos directivos en varias empresas del sector tecnológico.Para ello es fundamental evaluar con anterioridad el coste que tendría para la empresa la parálisis de cada área de negocio, un coste que crece de forma exponencial según pasan los días, explica Paloma Hernández, de KPMG. Sólo a partir de estos cálculos se puede diseñar un plan alternativo.

El plan perfecto es aquel que no sólo se ocupa de la seguridad, sino también de los sistemas de información -teléfonos, redes y datos-, hoy fundamentales para un buen número de empresas, y, sobre todo, de lo que los americanos denominan know how, el capital humano. Pese a que este último asunto es el más difícil de sustituir, coinciden los consultados, son muchas las empresas que se han preocupado de asegurar que su información esté a salvo, bien duplicándola en un lugar alejado, bien asegurando que se puede recuperar. Pero muy pocos los que anticipan posibles desastres humanos, asegura Juan Antonio Fernández, gerente de Human Capital de Deloitte&Touche. Una forma de evitar este riesgo es dispersando a los empleados de una unidad estratégica en distintas oficinas.

Un informe de la consultora tecnológica The Yankee Group asegura que las 500 empresas más grandes de Estados Unidos, según la lista de la revista Fortune, cuenta con algún tipo de plan para enfrentarse al desastre, pero son pocas las que están preparadas para garantizar la continuidad del negocio. La principal barrera es precisamente que suponen un gasto adicional y que, como dice un consultor, 'las empresas están convencidas de que no les va a tocar a ellas'.

La experiencia también ayuda, por lo que todos los sistemas deben ser probados. MSDW sufrió en 1993 el primer atentado en las Torres Gemelas. Hoy asegura que sólo 10 empleados siguen desaparecidos tras el atentado del 11 de septiembre. Incluso aunque muchos de los supervivientes no hayan vuelto al trabajo, su presidente, Philip Purcel, asegura en la página web de la compañía que el negocio no ha cesado. Algunas sucursales afectadas están ahora en el número 2 de Penn Plaza en Nueva York, y 'una gran parte de sus empleados', de la división de inversores particulares, tienen sitio en otras dependencias de la compañía, en el mismo Manhattan o en los vecinos New Jersey y Brooklyn, asegura la multinacional en un comunicado. Algo más difícil lo habrán tenido otras empresas, como Cantor Fitzgerald, que ha perdido a 700 trabajadores.