El hipermercado está de capa caída y le pasa factura a Carrefour

Era 2001. Walmart lideraba el ranking mundial del sector de la distribución. El pódium lo completaban, en segunda posición, la francesa Carrefour, y en tercera, la holandesa Ahold. Más de 20 años después, esa clasificación solo guarda una semejanza: Walmart sigue siendo el líder indiscutible, pero ahora rodeado de gigantes de comercio electrónico y de los líderes alemanes de los supermercados con descuento, Lidl y Aldi. Carrefour, otrora el mayor retailer europeo, ya no aparece en el top 10 y baja hasta la quincena.

Su pérdida de posiciones es una muestra de las dificultades que el gigante francés afronta desde hace años para adaptarse a un comercio más online, y donde los consumidores priorizan la proximidad y los precios bajos. Otra muestra es su cotización: a principios de siglo la acción superaba los 60 euros, y hoy cotiza por debajo de los 15. En el último año, y medio, sus títulos han perdido cerca de un 30% del valor.

En ese contexto, los rumores de una operación vuelven a sonar. Según anticipó Bloomberg, la compañía estudia todas las opciones para revitalizar su cotización: venta de activos, una fusión, una reestructuración interna o, incluso, una venta. Hace tres años, el grupo canadiense Couche-Tard ofreció 20 euros por cada título, valorando el 100% de Carrefour en 16.145 millones de euros. El gobierno francés vetó la operación, y hoy uno de sus orgullos nacionales vale en Bolsa menos de 10.000 millones.

El declive de Carrefour se explica en gran medida por la pérdida de relevancia de su formato estrella, y del que ha sido máximo exponente: el hipermercado. A cierre de 2023 contaba con 1.182 en todo el mundo, de los que 204 estaban en España y 253 los mantenía en Francia. Los ubicados en su mercado doméstico generaban el 48,7% de la facturación en ese país, con 20.702 millones de euros, lo que equivale al 22,4% de sus ventas globales. Esa cifra ya fue inferior a la de 2022, y la tendencia continúa en 2024. En los nueve primeros meses de este año, las ventas de los hipermercados franceses a superficie comparable, único mercado donde las desgrana por formato, caían un 4,3%.

“Hay una tendencia generalizada que explica lo que pasa en Carrefour: a la gente cada vez le parece menos interesante moverse para comprar alimentación”, explica Javier Pérez de Leza, asesor de empresas de distribución a través de la firma Future Retail. “Ahora se prioriza la proximidad y se está virando hacia el descuento. Y si se recibe en casa, mejor”, dice el experto para ilustrar el declive del híper.

En los últimos años, este formato ha vivido un doble ataque a su modelo. En la parte de alimentación, el de los operadores de descuento y marca blanca: Mercadona en España, Lidl y Aldi en medio mundo. Y en la parte no alimentaria, el auge de especialistas como Leroy Merlin en bricolaje, Decathlon en deporte, Inditex en moda, Ikea en mobiliario… y de Amazon en todas ellas.

“Ahora, los hipermercados son más alimentarios que nunca. Y eso tiene un problema: compiten con los discounters y su orientación a las marcas de distribución. Y el hipermercado ha sido siempre el lugar de las marcas”, ahonda José Luis Nueno, profesor y titular de la Cátedra Intent HQ del IESE. “Ahora el consumidor se encuentra que, básicamente, tiene una oferta muy similar de alimentación y de productos frescos en el supermercado de la esquina. Y por eso ya no va tanto a hipermercados, lo que se une al repliegue de los productos de bazar”, apunta en la misma línea Andrés Núñez, profesor de EAE Business School.

Una muestra más: Carrefour es hoy el segundo operador de la distribución alimentaria en Francia, con una cuota de mercado del 21,4%, a una distancia de 2,7 puntos porcentuales del líder, E. Leclerc, según datos de Kantar Worldpanel. En 2018 esa diferencia era de medio punto. “E. Leclerc tiene un posicionamiento de precios más bajos, con una operativa muy ágil y descentralizada. En agilidad, les ganan todos sus rivales”, apunta Pérez de Leza.

Adaptación a las tendencias

Carrefour intenta adaptarse a las tendencias diversificando sus formatos. Ahora cuenta a nivel mundial con cerca de 4.300 supermercados y unas 8.800 tiendas de conveniencia, de menor tamaño y que en España operan bajo la enseña Carrefour Express a través de franquiciados. Pero también tienen más de 600 cash and carry, formato mayorista y de precios más bajos, y 136 tiendas de formato descuento con los que intenta competir en precio con Lidl y Aldi. En España, a través de la marca Supeco.

“Esa variedad supone una gran complejidad. Gestionar surtidos, precios, negociaciones con proveedores para una tipología de clientes diferentes. Mercadona o Lidl han estandarizado un formato”, dice Pérez de Leza. Andrés Núñez, de EAE, aboga por desinvertir en los hipermercados, aunque afecte a la cuenta de resultados. “La adaptación es clave para sobrevivir en un mercado tan competitivo y en constante cambio”, afirma.

Para responder a la demanda de proximidad, Carrefour ha tenido que recurrir a las adquisiciones. España, su tercer mercado principal tras Francia y Brasil, es un gran ejemplo: el año pasado adquirió 47 tiendas de Supercor, el formato de supermercado de El Corte Inglés. Hace tres años, hizo lo propio con 172 locales de Supersol. Una vía que también es compleja. “Para comprar un supermercado se tienen que dar tres circunstancias: que sea barato, que creas que puedes hacerlo funcionar mejor, y que genere sinergias. Tengo dudas de que se cumplan todas en los que están adquiriendo”, opina José Luís Nueno.

También intentan responder al auge de la marca blanca. En su plan estratégico, Carrefour se ha puesto como objetivo que estas alcancen el 40% en las ventas de alimentación, cuatro puntos más que en la actualidad. “Hacer marcas blancas bien es un oficio. Supone un cambio organizacional. Mercadona lleva muchos años así y los alemanes van un paso más allá”, añade el experto de IESE. “Es el único bastión que tienen para mantener las ventas en un mercado tan saturado como el del gran consumo. Pero lo tienen que plantear muy bien, ya que penalizará a las marcas”, dice Andrés Núñez. Por su parte, Pérez de Leza duda de que ese paso de cuatro puntos pueda marcar diferencias. “El posicionamiento en precio va a seguir siendo más alto que el de sus rivales, a no ser que pidas a las marcas más esfuerzos promocionales”.

El plan estratégico hacia 2026 se completa con 4.000 millones de euros en ahorros de costes, al tiempo que pretende ganar cuota de mercado y mejorar las ventas comparables con una reducción de precios. Para los expertos, es la cuadratura del círculo. “Las ventas se elevan mejorando los precios o los volúmenes, o las dos cosas. Cuidado con la reducción de costes si es a costa de un peor servicio: las tiendas que están abriendo los discounters no son peores”, dice José Luis Nueno.

El futuro se plantea con mucha incertidumbre. “Se habla de fusión porque en los mercados maduros es lo que puedes hacer para competir: comprar o asociarte con tu rival. Pero es pan para hoy y hambre para mañana. Carrefour tampoco va a estar entre los 10 primeros retailers en 2035″, sentencia Javier Pérez de Leza.