ACR exhibe resiliencia en un sector convulso

Medio siglo de vida ha cumplido ya la constructora navarra ACR. 50 años en los que España pasó de una dictadura a la actual democracia, en los que se desarrolló el sistema autonómico (el dato no es baladí, la compañía firmó la rehabilitación de la actual sede del Parlamento de Navarra) y, sobre todo, en los que el sector vivió una gran catarsis: la burbuja de principios del siglo XXI y el estallido de la ...

Medio siglo de vida ha cumplido ya la constructora navarra ACR. 50 años en los que España pasó de una dictadura a la actual democracia, en los que se desarrolló el sistema autonómico (el dato no es baladí, la compañía firmó la rehabilitación de la actual sede del Parlamento de Navarra) y, sobre todo, en los que el sector vivió una gran catarsis: la burbuja de principios del siglo XXI y el estallido de la Gran Recesión en 2008. ACR logró pasar ese Rubicón, lo que la sitúa en el reducido grupo de empresas inmobiliarias que lo consiguieron. Pero lo que la convierte todavía más en rara avis es que lo hizo sin caer en pérdidas en ningún ejercicio de los años de la crisis inmobiliaria y sin convulsiones en la parte accionarial. Tres cuartas partes de la compañía siguen en manos de Javier Osés, fundador de la firma en 1973 con un equipo de dos personas. Hoy supera los 320 empleados y al frente de la parte ejecutiva se encuentra desde 2015 Michel Elizalde, consejero delegado y accionista con alrededor de un 5% (el 20% restante pertenece a la familia Santiago).

Elizalde (Pamplona, 51 años) define a ACR como “una empresa cuasifamiliar”. Pero eso no está reñido con la ambición. Con una facturación superior a los 200 millones el año pasado, hace tiempo que la constructora navarra figura entre las 10 mayores firmas españolas dedicadas a edificación residencial. Y parte de ese crecimiento se debe, precisamente, a cómo salió de la crisis de 2008. “En ese momento éramos más regionales que nacionales, estábamos muy concentrados en Navarra, País Vasco y algo en Castilla y León”, relata el primer ejecutivo. “La preocupación de ver que salían pocos proyectos nos llevó a tomar la decisión de venir a Madrid, donde nunca habíamos estado, porque entendíamos que sería de los primeros mercados en renacer”.

Obtener magníficos resultados en aquellos años permite ver las cosas con otros ojos. “Seguramente sufrimos menos que otros”, admite Elizalde, quien llegó a la empresa en 2007. ¿Cuál ha sido el secreto para cumplir 50 años sin grandes sobresaltos mientras otros vieron un abismo? La fórmula del consejero delegado combina “capacidad de adaptación”, “responsabilidad” y “prudencia”. “Nos hemos equivocado como todos”, admite, “pero quizás nos hemos equivocado cuando no hemos jugado con dinero de otros o con deuda”.

ACR siempre ha buscado un balance entre edificación residencial y terciaria, pero no hace grandes obras civiles de ingeniería como ACS, Ferrovial o Acciona. Y no trabaja en el extranjero. Su fórmula para atravesar los años de desierto fue diferente. Y curiosamente le llevó a una mayor exposición al ladrillo porque acabaría creando una promotora propia: Áurea Homes. En 2021. la vendió por 54 millones a Aedas. Elizalde defiende que “fue una decisión accionarial pensada” al entender que se abría “una ventana de liquidez”. Y razona que el crecimiento de Áurea provocaba fricciones —”a veces eres constructor de un cliente con el que estás compitiendo por un suelo”— y requería cada vez mayores inversiones. “Nuestro ADN es constructor, esta es una compañía constructora”.

La venta llegó cuando el sector se adentraba en un momento convulso. Con la recuperación de la pandemia y la guerra de Ucrania, el encarecimiento de materiales de construcción y el enquistado problema de falta de mano de obra descuadró muchas cuentas. Esta vez, también la de ACR, que el año pasado declaró unas pérdidas de 4,3 millones. “Fue un año muy duro para los constructores en general”, recuerda Elizalde, “de media, los incrementos de costes fueron de más del 30% y es un sector de bajo margen”. Este año, con costes elevados, pero más estables, esperan repetir facturación por encima de 200 millones y volver a beneficios. Elizalde no se arrepiente de las decisiones de 2022, la máxima es “apretar los dientes y mirar un poquito más adelante”, como cuando en la pandemia evitaron hacer despidos totales o parciales. “Desde la posición de consejero delegado de la compañía, es muy de agradecer que los accionistas tengan una visión muy de largo plazo”, afirma.

En la empresa gusta hablar más de futuro que de pasado. “Las claves de futuro en el sector pasan por entender los retos que tiene, algunos muy grandes como todo lo relacionado con la sostenibilidad y el talento”, indica el ejecutivo. En un entorno constructor que evoluciona hacia la digitalización y la industrialización, ACR reivindica un papel pionero. La compañía tiene alianzas con empresas que se dedican a sistemas constructivos basados en el acero flexible, la madera o estructuras prefabricadas de hormigón. Y su departamento de innovación está cerca de cumplir 20 años. Elizalde, cree que esa trayectoria ha sido fundamental “para entender que la apuesta tiene que ser una sostenibilidad real”. “No vale decir que nos pintamos un poco de verde y ya”, agrega, “la sostenibilidad es un paraguas sobre todo lo que tiene que ver con procesos más sostenibles, productos más sostenibles y con una sostenibilidad medioambiental, pero también social y de gobernanza”.

En la presidencia de ACR se mantiene Osés y, tras la salida el año pasado de Francisco Santiago como vicepresidente y de otros dos consejeros, Elizalde comparte ahora el máximo órgano de administración con Luis Rivera (exdirectivo de Endesa, entre otros cargos), Alejandro de la Joya (ex Ferrovial) y Rafael Benjumea (fundador de Powen). Cinco hombres en total, para una empresa que en su primer consejo tuvo una mujer (la navarra Concha Osácar, socia fundadora y actual directora de Azora). Elizalde cree que la construcción “es un sector demasiado masculinizado” y argumenta que “coincide que el último consejo no tiene mujeres” porque la elección se basó “muy en los perfiles”. “Es un campo de juego marcado para las cotizadas [para las que la recomendación de buenas prácticas es tener un 40% de consejeras], entendemos las cuotas y creo que son una herramienta necesaria”, añade.

Una espinita clavada para el consejero delegado es la rehabilitación. No porque no hagan: han trabajado con edificios históricos y también en grandes actuaciones como la de centenares de pisos afectados por aluminosis en Barakaldo (Bizkaia), que se prolongó una década. “Creemos que se podría hacer más, pero la gran rehabilitación en España es complicada y eso tiene mucho que ver con las estructuras de propiedad”, apunta Elizalde. “Creo que en algún momento se va a encontrar ese modelo de negocio”, concluye.

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