Fernando Carrillo: “Este nombramiento refuerza la apuesta por América”

Fernando Carrillo Flórez (Bogotá, 1963) acaba de ser nombrado vicepresidente primero de PRISA para reforzar el papel institucional del grupo en América. Su carrera profesional ha estado vinculada a temas públicos y asuntos de política internacional. Es abogado y economista y tiene dos másters por la Universidad de Harvard. Fue ministro de Justicia en Colombia. “Me tocó...

Fernando Carrillo Flórez (Bogotá, 1963) acaba de ser nombrado vicepresidente primero de PRISA para reforzar el papel institucional del grupo en América. Su carrera profesional ha estado vinculada a temas públicos y asuntos de política internacional. Es abogado y economista y tiene dos másters por la Universidad de Harvard. Fue ministro de Justicia en Colombia. “Me tocó ser ministro muy joven”, dice. Después desarrolló su carrera profesional durante 16 años en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde estuvo en Washington, París y Brasilia. Volvió a ser ministro en su país, esta vez de Interior. Fue embajador de Colombia en España y Procurador General de la Nación, uno de los más altos cargos del Estado.

Pregunta. Acaba de ser nombrado vicepresidente primero del grupo PRISA, en una nueva arquitectura orgánica con dos vicepresidencias. ¿Cómo se explica esa nueva estructura?

Respuesta. Es una apuesta por una región que no solo es el futuro del grupo, sino que ya es una realidad. Indiscutiblemente, esa es la filosofía detrás de este nombramiento. Creo que hay dos factores en esa decisión: por un lado, el elemento financiero, que es trascendental y que requiere mucha, mucha estabilidad. Y, por otro, una apuesta de futuro que es América Latina. Siempre cito una frase de García Lorca: “Un español que no conoce América Latina no sabe lo que es España”. Ese puente entre dos realidades que son complementarias, recíprocas, que se retroalimentan, es esencial para el grupo.

P. ¿Qué va a aportar usted como vicepresidente?

R. Es un rol institucional. Las relaciones institucionales, que tienen que ver con los grandes temas de las reformas, con construir puentes con los gobiernos, con el sector privado, y con los ciudadanos. Creo que el sector privado juega un papel fundamental. El sector privado tiene una responsabilidad central de participar en crear los escenarios del desarrollo y de afrontar todos los desafíos de carácter social. Ahí vamos a jugar un rol que va a ser muy importante.

P. Durante años los directivos de esta empresa decían que América era una oportunidad, que era el futuro. ¿Se ha convertido ya en el presente del grupo? ¿Qué planes tiene la compañía para la región y cómo está representada PRISA ahora en América?

R. Tenemos un equipo robusto en América que tiene claro que la región ya no es el futuro, sino el presente. Y todos los indicadores de desempeño nos lo demuestran. Se han multiplicado las suscripciones, las audiencias digitales, los ingresos. El 80% del Ebitda (beneficio bruto de explotación) del grupo procede de América. Creo que hay un gran equipo ya conformado en América. Hay un equipo en México que viene trabajando, particularmente con EL PAÍS y las estaciones de radio. Por ejemplo, las emisoras en México tienen una gran preeminencia, están prácticamente en segundo lugar en audiencia. En PRISA Media Colombia estamos los primeros de todas las emisoras habladas y musicales. Desde el 8 de mayo pasado, [en EL PAÍS] ha empezado a funcionar una estrategia con las portadas de Colombia, México, Chile y Argentina, lo que ha implicado una multiplicación de las audiencias digitales, de los suscriptores, del interés de la gente en el periódico. EL PAÍS está jugando un rol muy protagonista al entrar en una realidad tan compleja como la de Estados Unidos, en una nación con 64 millones de hispanoparlantes. La apuesta es clarísima.

P. ¿En qué momento están los planes de futuro de PRISA en América y cuál es el principal desafío del grupo en la región?

R. América Latina vive un gran momento de reformas. En ese contexto, hay que elevar la calidad del debate público, que es lo que ha hecho el grupo a través de EL PAÍS y a través de los medios de comunicación. El grupo tiene la oportunidad de posicionarse como el espacio donde se dan los grandes debates de la región, para generar diálogos que propicien acuerdos con grandes consensos. El gran desafío es demostrar que la frivolidad y la superficialidad están condenadas a la irrelevancia en el manejo de los medios de comunicación. Creo que las noticias falsas no son noticias: son simplemente mentiras. El periodismo de calidad y la gestión empresarial de los medios implican una conexión con la ciudadanía, mucho rigor, mucha profesionalidad y mucha seriedad en la diferenciación entre los hechos y opiniones. EL PAÍS se ha ganado un gran reconocimiento en América Latina y en España, por sus valores éticos y profesionales. Y eso marca el camino a seguir.

La digitalización tiene que ser el primero de los caminos a afrontar, y eso se hace indiscutiblemente con buen periodismo y periodismo de calidad, con independencia. Y eso implica regresar a la edad de oro de un periodismo donde la verificación, la seriedad y la profundidad estén en el centro en lugar de la inmediatez, que es el mal. Ese es el tal vez el cáncer de la profesión en este momento: el tener primero la noticia y olvidarse de la necesidad de verificarla, de profundizarla, de analizarla, de criticar el hecho y, si es necesario, buscar el periodismo de opinión.

En ese sentido, a mí me parece que la ética es rentable. Eso se dijo de la sostenibilidad, que al comienzo se veía como una gran carga para las empresas. Creo hoy en día todo el mundo se ha convencido de que la sostenibilidad es una condición necesaria y genera rentabilidad porque cambia los criterios de la sociedad. Y creo que eso va a pasar con el periodismo: cuanto más profesional lo sea, más posibilidades de tener éxito económico y rendimiento ético.

P. Santillana es una división fundamental para el grupo. Aporta la mayor parte de los recursos y es líder en todos los países donde opera. ¿Qué desempeño ha tenido Santillana tras la profunda reorganización del año pasado, cuando se separaron el negocio privado del público?

R. Tenemos el gran desafío de dar ese paso para trabajar con el sector público. Hay varios países de la región donde ya estamos avanzando. Tenemos unos equipos muy sólidos y profesionales. La mayoría de los clientes ahora son del sector privado. Pero tenemos que trabajar con las autoridades educativas. Tenemos que hablar de tecnología educativa, abordar la salida de la brecha digital. Esto viene acompañado de una gran debilidad de la infraestructura tecnológica pública en estos países. Hay una infraestructura, pero está en manos del sector privado y hay que comenzar a hacer inversiones en lo público, porque América Latina va muy atrás en la comparativa internacional.

P. EL PAÍS ha logrado recientemente superar la barrera de los 300.000 suscriptores digitales. Una buena parte proceden de América. ¿Qué planes tiene el grupo para impulsar las suscripciones en la región?

R. Es cierto, América Latina tiene también una gran contribución en el Ebitda, de cerca del 80% del total. Dentro de los 300.000 suscriptores hay una parte importante de América Latina, y esperamos llegar pronto a los 50.000 suscriptores en la región con fórmulas completamente nuevas en donde entra la radio. Creo que tenemos que aprovechar las sinergias. En algunos países de la región había poco diálogo e interacción entre nuestras emisoras y nuestras redacciones. Eso, por fortuna, ya pasó a la historia. Es una estrategia que funciona muchísimo.

P. Cómo evoluciona la estrategia para implantar los muros de pago en América Latina.

R. El muro de pago hay que ir consolidándolo dentro de nuestros países, y viendo cómo evoluciona. El mes de julio va a ser fundamental para aumentar todas las campañas de marca y de suscripciones. Siempre con esa bandera de demostrar que ya lo hemos hecho en dos en los cinco países en los que estamos, incluyendo Estados Unidos, con la edición en inglés con la altura y el profesionalismo con el que se maneja los contenidos en el grupo.

P. Precisamente sobre la edición en inglés, que se lanzó hace unos meses, ¿cómo se logra competir en un mercado tan complejo como Estados Unidos?

R. Ahí juega de nuevo la innovación en materia de contenidos. La gran preocupación es que la tercera generación de inmigrantes ya prácticamente ni habla ni lee en español. Pero nos une la cultura, fenómenos como la música o el deporte. Hay que saber poner el oído en las preocupaciones y en los deseos de esa nueva generación.

Sigue toda la información de Economía y Negocios en Facebook y Twitter, o en nuestra newsletter semanal