Hyatt, la cadena que aspira a no tener hoteles en propiedad
Salpicada por el ‘caso Epstein’, la compañía trabaja en convertirse en una marca con escasos activos inmobiliarios
Jay Pritzker era un gran amante del hormigón. Este abogado y contable, nacido en Chicago en 1922, abandonó el bufete familiar junto con su hermano para probar suerte en las inversiones en bienes raíces. Un día de 1957, cuando tomaba café en un establecimiento llamado Fat Eddie’s, en el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles, notó que el lugar tenía un éxito excepcional. Se enteró de que el alojamiento más cercano solía estar lleno y le impresionó que fuera el único cerca de la terminal. Averiguó un poco y, por casualidad, la cafetería, como el hotel, llamado Hyatt Von Dehn, estaba a la venta. Pritzker siguió su instinto e hizo una oferta de 2,2 millones de dólares para comprar ambos negocios. Su apuesta dio sus frutos y, tras ese establecimiento en Los Ángeles, se enfocó en construir otro Hyatt cerca del Aeropuerto Internacional de San Francisco.
Con el éxito de un segundo hotel, Pritzker —que, junto a su esposa, fundaría los premios de arquitectura Pritzker en los años 70— y sus hermanos expandieron sus operaciones adquiriendo propiedades en varios aeropuertos clave de Estados Unidos. Esas compras, eventualmente, se convertirían en la multimillonaria empresa internacional que hoy busca aligerar esa carga de activos inmobiliarios que ha acumulado a lo largo de su historia mediante su venta, una estrategia comercial (conocida con el anglicismo asset light) que libera capital y permite un crecimiento más rápido, en la que la cadena firma un contrato de gestión a largo plazo con el propietario del establecimiento como operador.
Rentabilidad
Desde 2017, la firma ha ejecutado este modelo, que le ha generado 5.700 millones de dólares mediante la venta de activos, con una rentabilidad de 15 veces su valor, y luego ha invertido 4.400 millones en plataformas de crecimiento a un coste mucho menor, por debajo de 10 veces su valor, según explicó hace pocas semanas Mark Hoplamazian, consejero delegado de la firma, que ha sido nombrado también presidente tras la dimisión de Tom Pritzker, que ha dejado el puesto entre acusaciones de vínculos con el financiero Jeffrey Epstein (acusado de pederastía y que se suicidó en 2019).
Este giro ha permitido devolver 4.800 millones de dólares a los accionistas. El objetivo de la firma es que, para 2027, casi el 100% de su negocio esté bajo el modelo de activos ligeros. Las habitaciones en propiedad o arrendadas representan en torno al 2,5% del total de habitaciones de Hyatt. Actualmente, más del 95% de la capacidad del grupo ya opera bajo estructuras asset light. “Nos quedaremos con activos muy estratégicos por su ubicación o por su posicionamiento de marca. Por ejemplo, tener un hotel icónico en una ubicación prime —como un Hyatt en la Plaza Vendôme, en París— no es fácil de replicar. Son activos flagship [insignia], representativos de la marca. Incluso en esos casos, si se vendieran, sería con contratos de gestión a muy largo plazo, de 50 años o más”, explica Javier Águila, presidente de Inclusive Collection de Hyatt.
La compañía ha pasado de 400 hoteles (en 2009) en 45 países a más de 1.500 hoteles bajo 36 marcas en 83 países, con más de 372.000 habitaciones y 148.000 más ya firmadas con contratos de gestión o franquicia, pero que aún no han abierto ni forman parte de la cartera operativa actual. “A veces compramos activos, pero con un carácter táctico: los adquirimos para no perder una oportunidad estratégica y, posteriormente, los rotamos. Tenemos un programa de ventas cercano a los 2.000 millones de dólares que está prácticamente completado, y el objetivo es seguir avanzando hasta convertirnos en un asset light”, abunda el directivo.
Gracias a este modelo, Hyatt ha puesto en valor su Inclusive Collection en el segmento de todo incluido, con 150 hoteles y cerca de 58.000 habitaciones, lo que supone en torno al 16% del total de las plazas de Hyatt, pero entre un 25% y un 30% del beneficio operativo del grupo. El punto de partida fue la entrada en el segmento en 2013 con Hyatt Ziva y Hyatt Zilara, pero la verdadera transformación se produjo a partir de una serie de operaciones corporativas.
En la primera de ellas, Hyatt desembolsó 2.700 millones de dólares por Apple Leisure Group, una operación que inyectó de golpe 33.000 habitaciones en 10 países. Más allá del ladrillo, Hyatt compró un ecosistema: la joya de la corona era el Unlimited Vacation Club, con más de 110.000 miembros. A ese músculo se ha sumado recientemente la asociación al 50% con el Grupo Piñero, una alianza estratégica que aporta el músculo europeo necesario para dominar el Mediterráneo y reforzar el Caribe. Este movimiento integra 22 resorts bajo la marca Bahía Príncipe y el Cayo Levantado Resort, lo que supone un incremento del 30% en el inventario todo incluido de Hyatt.
Pero es en la operación con Playa Hotels & Resorts donde el modelo de activos ligeros se manifiesta con mayor nitidez. Hyatt acordó adquirir esta compañía por unos 2.600 millones de dólares (incluyendo 900 millones de deuda neta de caja), tomando el control operativo de 24 resorts y de más de 8.600 habitaciones en el triángulo estratégico formado por México, República Dominicana y Jamaica. El resultado es una operación de alta eficiencia: Hyatt mantiene la gestión y los ingresos del negocio, pero logra que el coste final de la adquisición se desplome hasta los 555 millones de dólares una vez descontada la desinversión en ladrillo.
“El modelo asset light es una tendencia imparable”, argumenta Águila. Y a medida que los destinos y los mercados han cambiado, las empresas de turismo y hostelería también han evolucionado. “Las grandes cadenas hoteleras se han alejado cada vez más de la propiedad hotelera”, indica un informe de Mckinsey. La cadena Marriott fue la que abrió el camino en los años 90 del siglo pasado, al escindir sus bienes raíces y liberarla de la carga de deuda durante la crisis del sector a finales de los 80. Ello contribuyó al crecimiento dinámico de la compañía hasta que se convirtió en una de las grandes firmas hoteleras del mundo.
Luego, le siguieron otros grupos como IHG, Hilton y Accor. “El crecimiento vía la propiedad inmobiliaria es más lento porque el real estate exige mucho capital y limita la velocidad de expansión”, detalla Águila. “El modelo asset light permite ganar tamaño más rápidamente y, por tanto, capturar sinergias: mejor distribución, mayor reconocimiento de marca, economías de escala y mayor eficiencia operativa”, concluye el ejecutivo.