GLS explota el frenesí consumista

Con el Black Friday del pasado viernes, el comercio ha abierto las puertas a la temporada de consumismo más frenética de 2025. Un año quizá recibido con menos entusiasmo, porque el bolsillo da para lo que da. Según el Observatorio Cetelem, el 68% de los españoles se ve dispuesto a comprar algo durante estas fechas, dos puntos menos que el año pasado. Cae el consumo en tiendas físicas pero crece la intención de compra online, que genera millones de envíos de paquetes. Y ahí están las empresas de transportes para recogerlos.

GLS es una de las mayores, junto a Seur, DHL o UPS. Su historia empezó en 1999, cuando el grupo Royal Mail, adquirió la alemana German Parcel y fundó General Logistics Systems. En España, la compañía actuó bajo la filial Extand Sistema hasta que, en 2005, empezó a operar con el nombre de GLS Spain desde su sede de Cerdanyola del Vallés (Barcelona). Poco después abrió la delegación de Madrid e inició su expansión nacional con la compra, en 2016, de la empresa de paquetería exprés ASM Transporte Urgente, la segunda mayor red de transporte urgente de España. En enero de 2018 hizo lo mismo con la murciana Redyser, permitiendo a GLS Spain dar un salto de facturación con un sistema complejo: GLS opera con su estructura de puntos logísticos y centros de distribución propios pero apoyándose en 550 agencias colaboradoras, que son compañías independientes y normalmente con un alcance regional o local.

Con 2.200 empleados, el año pasado facturaron 551 millones (con beneficios que rondaron los 10 millones) y transportaron 139 millones de paquetes. Roberto Martínez, su director general, calcula que si todo va bien en 2025 crecerán, como han hecho hasta ahora, alrededor de un 10%. “Aglutinamos dos cosas interesantes: capacidad local a través de la red de agencias y la atracción de grandes clientes corporativos con la fuerza del grupo GLS”, explica. Son fuertes en lo que se llama la última milla, las entregas en domicilios o en lugares localizados —tienen una red de 11.500 puntos de conveniencia que llaman Parcel Shops y 58 taquillas automáticas (lockers)—. “Hace dos años, de todos los paquetes que repartíamos el 5% los entregábamos en puntos de conveniencia. Hoy ya estamos en el 17%”, explica el directivo. Piensa que en el futuro crecerán los modelos alternativos a la entrega domiciliaria por varias razones. “Se está viendo esa tendencia, sobre todo las generaciones más jóvenes. Es una alternativa más sostenible, evitamos tener que hacer entregas individuales”. En dos años quieren crecer hasta las 3.000 taquillas automáticas, para lo que negocian con supermercados, centros comerciales y gasolineras.

Sus clientes son comercios de todo tipo, desde grandes retailers de moda como Inditex plataformas como Wallapop o Vinted a otros negocios medianos y pequeños. Recogen mercancía en sus almacenes, la llevan a sus centros de clasificación principales, la procesan y la reenvían a su destino en un tiempo que oscila entre las 24 y las 48 horas según el servicio contratado. Tan fácil y tan difícil a la vez. Trabajaron con Amazon, pero el compromiso no duró (lo que estaba dispuesto a pagar uno no encajaba con el servicio del otro). La plataforma norteamericana, en cambio, sí es su cliente en Portugal. “Intentamos tener un nivel de calidad, entregar en tiempo y forma los paquetes según cada servicio, queremos ser un referente, no somos los más baratos y para Amazon somos muy caros”, reconoce el directivo. Tampoco son infalibles. Hace unos días, la OCU hacía pública una encuesta en la que el 46% de los consumidores declaraba haber sufrido del engaño de entregas fallidas. Ocurren cuando, en contra de lo que asegura una empresa de mensajería, el usuario sí está en casa esperando el paquete pero le notifican lo contrario. “Eso pasa. En GLS también. ¿Qué ocurre? Puedes tener un conductor que no llega [al punto de entrega] y dice que [el cliente] no estaba. En nuestro argot lo llamamos un falso ausente. Tienes que estar encima, tienes que perseguir esas malas prácticas, por ejemplo con la geolocalización”.

Transporte incluido

Al directivo le llevan los demonios cuando ve anuncios que promocionan las entregas gratuitas: “Si le explicas a alguien lo que tiene que pasar para que un paquete que recogemos en Galicia mañana se entregue en Cádiz... la gente no se lo cree”, resume. Y se acuerda de la covid, cuando los repartidores se jugaron el tipo por mover mercancía en la España confinada. En lugar de banalizar su servicio, dice, “hay que poner en valor el trabajo”. Pero el mercado parece ir por otros derroteros. Se queja de que los costes suben y la presión de los cargadores (clientes) impide trasladar los crecimientos de precios a las tarifas en su totalidad. Y lo explica por tres razones. Las empresas de reparto tienen sus mayores gastos de explotación en el llamado fullfilment o arrastre de la última milla (el movimiento de unas plataformas a otras, que se hace con camiones o furgonetas), el coste de personal y el combustible. Los tres, dice, han crecido, con la particularidad de que hay escasez de conductores, lo que hace que el transporte se incremente por encima de la inflación. “Para intentar parar el golpe buscamos soluciones, como automatizar instalaciones”. El suyo es un negocio de volumen: un beneficio ínfimo multiplicado por millones de paquetes. “Perder o ganar dinero depende de que seas capaz de gestionar muy bien los costes”, recuerda el directivo, que en su etapa anterior ocupó el cargo de director financiero. Hay, sin embargo, algo bueno: apenas tienen morosidad y los clientes pagan en tiempo y forma.

GLS podría superar los 600 millones de facturación en este año fiscal (que termina en marzo del 2026) gracias a su plan de inversiones. En Valencia, la dana destrozó sus instalaciones y tras la reparación han doblado su capacidad. En Zaragoza el año que viene inauguran una nave de 7.400 metros cuadrados capaz de procesar 16.000 paquetes cada hora en la que han invertido 21 millones y en Barcelona invertirán 58 millones en otro centro situado en terrenos de la Zona Franca. Lo hacen recurriendo a sus propios recursos, sin pedir dinero a la matriz. A nivel mundial, GLS tiene 250.000 clientes, proporciona servicios de paquetería en 40 países y factura 5.600 millones gracias a procesar 905 millones de envíos.