La transformación de Adolfo Domínguez: nuevas aperturas y tiendas más rentables

“La arruga es bella. Repite más, piensa menos. Sé más viejo”. Adolfo Domínguez ha transitado los años con frases publicitarias controvertidas. En una de las últimas campañas construyó su discurso a través de las reflexiones de Steven Pinker, ensayista y profesor de Harvard, uno de los grandes psicólogos cognitivos del mundo. Todo para conservar la esencia de una marca que supera el medio siglo de vida y que no puede decir que las cosas le hayan salido a la primera, ni a la segunda.

En el ejercicio 2022-2023 presentó sus primeros beneficios después de una década en pérdidas (más allá de un resultado positivo en 2015 por la venta de una tienda), dejando atrás un periodo gris que a punto estuvo de llevarse por delante la marca. En el pasado año fiscal siguió creciendo en ventas (126 millones) y, de nuevo, presentó beneficios. Y en el arranque de este 2024 tuvo unas pérdidas de 1,8 millones (su primer trimestre se completa entre marzo y mayo y suele ser el peor, por la ausencia de periodos de grandes compras). Los números rojos fueron menores que los del año anterior, eso sí.

“Creo que estamos en un momento muy bueno. Creo que se ve un nuevo Adolfo Domínguez, con un nuevo impulso, pero con la esencia de la marca de una empresa que tiene cerca de 50 años”, defiende su consejero delegado, Antonio Puente. ¿Se puede decir que está fuera de peligro? “Sí, claro, y con un futuro brillante. Eso no quita que estemos en un sector, como el retail, con una competitividad muy importante. Los datos refrendan que estamos en el camino adecuado, creciendo por encima del mercado”, explica.

Desde que Adriana Domínguez, la hija del modisto fundador, tomó las riendas del grupo en julio de 2017 con plenos poderes ejecutivos, las cosas han cambiado bastante en la marca gallega. De las más de 700 tiendas que llegaron a tener, quedan ahora 362 en 26 países. Fusionaron sus tres marcas en una sola, idearon un nuevo proceso creativo (llamado Ágora) donde los diseñadores idean las colecciones de hombre, mujer y complementos desde un mismo concepto —las han bautizado como Galicia, El sexo, La muerte o Ikigai, su último lanzamiento—. Y se preocuparon de la rentabilidad más que nunca. Tanto, que su presidenta lleva dos ejercicios bajándose el sueldo: de 581.000 euros en 2021 pasó a 381.000 el año pasado.

Puente, que entró en 2016 como director de operaciones, pasó a ser consejero delegado y mano derecha de Domínguez. Preocupado en el día a día de la compañía, terminó con el abuso que hacían de las promociones. “La empresa partía de una situación bastante más complicada donde era necesario tirar de esa palanca. Pero creo que gradualmente nuestro nivel promocional va bajando, ha habido una contención”, razona.

Visto por el retrovisor parece sencillo, pero tomaron decisiones duras, como despedir a 200 personas en 2021 y hacer más de medio centenar de prejubilaciones. “La empresa llegó a tener más de 700 puntos de venta en el mundo, y ahora estamos vendiendo más con menos de la mitad. Había una expansión que se hizo por el ciclo económico y que dejó a la compañía en fuera de juego. Se habían firmado una serie de compromisos y no era tan fácil salir de ellos. Nos hemos ido quedando con las tiendas que realmente nos aportaban”.

Defendiendo su estatus de marca premium, han llegado a acuerdos con socios importantes, como Galeries Lafayette en Francia, El Palacio de Hierro en México y con Chalhoub Group en Oriente Próximo, con quien abrirán 16 tiendas hasta 2027. Pero admiten que no se pueden despistar. “La moda es un mundo vivo, las calles cambian, el cliente decide ir a otros lugares. Nos hemos reposicionado en las calles donde tenemos que estar. Seguimos realizando mejoras operativas, incorporando nuevos miembros al equipo que traen otra forma de hacer las cosas, modernizando la red, haciendo formación en las tiendas…”.

También han cambiado el sistema de retribución, haciendo que pesen más las ventas a comisión. “Cambiamos para que todos estemos más alineados con el desarrollo de la compañía. El personal de la red de tiendas es fundamental y el tema de las comisiones hay que estar revisándolo constantemente. Hay modelos, como el americano, con salario base más bajo y comisiones altas. En Europa o en Japón es distinto, con un salario base más estable y una comisión menor”.

Ropa más cara

Los precios de su ropa han subido, pero juzga que no demasiado. “En esa evolución, el cliente te pone el tope. No puedes darle a la manivela del precio porque lo necesites. Todo ha subido, los salarios, los alquileres, la vida en general, pero el precio no es nuestra palanca principal”. En España, su principal mercado, dicen estar creciendo por encima del sector y mantienen sus acuerdos tradicionales, con El Corte Inglés o con Puig para los perfumes. “Estamos trabajando en hacer de España un mercado más eficiente. Que la venta por metro cuadrado vaya creciendo”. Pero el plano internacional es para ellos muy importante porque ven espacio sin dejarse comer terreno por la moda asequible. “Es difícil que los competidores de fast fashion vayan al espacio que ocupamos. Nuestra propuesta es de marca de autor, muy específica. Algunos competidores chinos están intentando subir al premium, pero eso no se construye de un día para otro”.

El grupo, en cambio, presume de que hace décadas que piensa en ser más sostenible. Firmó un manifiesto de protección animal y dejó de producir ropa de piel en la década de 2000; ha introducido gradualmente tejidos con menos huella de carbono —­su fetiche es el lino— y pide a sus clientes (Leonor de Borbón, princesa de Asturias es una de ellas) que consuman menos y que combinen su marca con otras. “Podría parecer que va contra el negocio, pero creemos en la durabilidad, en posicionarte diciendo que no te compres cinco camisetas de usar y tirar y compres otras cosas”. Las arrugas, parece, no le sientan mal a la marca.