Stephen Dainton (Barclays): “Esperamos más consolidación en sectores como la automoción y las energías renovables”

Barclays cumple 50 años en España. El gigante financiero británico llegó en 1974 y fue creciendo en el mercado local a través de adquisiciones: primero el Banco de Valladolid y luego el Banco Zaragozano. La entidad, con un valor de mercado de 38.000 millones de euros, llega a este aniversario en plena transformación. El pasado 20 de febrero, su consejero delegado, C. S. Venkatakrishnan, presentó un plan estratégico trianual basado en un estricto control de costes, el objetivo de lograr un crecimiento rentable y dulces promesas de dividendos millonarios.

La hoja de ruta, que ha servido para despertar en Bolsa a las acciones de Barclays, pone el foco, sobre todo, en su mercado de origen, el británico, aunque también tienen planes de expansión en otros países como, por ejemplo, España. Hace unas semanas visitó Madrid Stephen Dainton. Con una amplia experiencia en los mercados de capitales, se incorporó a Barclays en septiembre de 2017 después de trabajar 14 años en Credit Suisse. Es actualmente el presidente de Barclays Bank PLC y el responsable de banca de inversión de la entidad.

Pregunta. ¿Cómo ha cambiado el mundo y el negocio bancario en este último medio siglo?

Respuesta. Hemos vivido cambios muy profundos. Hasta hace pocos años, este periodo se había caracterizado, sobre todo, por un mundo en paz, con algunas excepciones, que operaba bajo el paradigma de la globalización propiciado por el desarrollo industrial y la incorporación de China al comercio mundial. En estos 50 años, además, Estados Unidos ha consolidado su hegemonía como una superpotencia tecnológica, energética y de puestos de trabajo.

P. Echando la vista atrás, ¿cree que Barclays acertó implantándose en España?

R. Yo diría que sí. En los últimos 15 o 20 años, España ha sido uno de los mercados más importantes para Barclays. Es un mercado donde hay gran competencia bancaria, una dinámica innovadora en áreas como las energías renovables y donde están presentes muchas multinacionales. Nuestra imagen corporativa sigue siendo sólida en España, aunque nuestras actividades hayan cambiado un poco desde que llegamos.

P. Y mirando hacia el futuro, ¿cómo ve el potencial de España?

R. La historia del país invita al optimismo. Tras la crisis financiera, una serie de economías del sur de Europa, como Grecia, España e Italia, se han recuperado excepcionalmente bien, con un crecimiento sostenible y logrando que muchos trabajadores que se marcharon quieran volver. Si nos fijamos en el caso español, el país reúne tres de las características que la Unión Europea se ha fijado como prioritarias: crecimiento, independencia energética y creación de puestos de trabajo.

P. ¿Cuáles son ahora las prioridades de Barclays?

R. El nuevo plan estratégico tiene unas líneas maestras que se resumen en dos objetivos: hacer el banco más simple y transparente. Para ello, hemos pasado de dos a cinco unidades de negocio. Además, la entidad está comprometida con mejorar su rentabilidad (ROE) en 200 puntos básicos, pasando del 10% al 12%, mantener a raya los costes y devolver al accionista, entre dividendos y recompras de títulos, 10.000 millones de libras en los próximos tres años.

P. ¿Qué planes de crecimiento tienen para su negocio en España?

R. El responsable del banco en el mercado local [Álvaro Portanet] tiene muy clara la estrategia para seguir creciendo. En España tenemos una gran presencia en banca de inversión, banca corporativa, y una cuota de mercado creciente en gestión de patrimonios. Hay muchas razones para pensar que seguiremos creciendo aquí, y lo haremos con soluciones integrales para adaptarnos a las necesidades de los clientes, gracias a la solidez de nuestro balance y la diversificación de nuestras operaciones. Una diversificación que no es solo geográfica, sino también de productos y servicios.

P. Después de un largo periodo de letargo, las operaciones corporativas [M&A, en inglés] han despertado. ¿A qué lo atribuye?

R. La covid primero, y luego la guerra en Ucrania redujo el apetito por el riesgo de los inversores mientras que las empresas se centraron en desarrollar sus operaciones orgánicas. Sin embargo, en los últimos 18 meses hemos detectado que las estrategias corporativas han virado hacia la búsqueda de crecimiento, y una vía para lograrlo son las fusiones y adquisiciones. Además, la fuerte revalorización en Bolsa de muchas compañías en los últimos años les da más capacidad para emprender operaciones corporativas. Otro factor que contribuye a esta tendencia es la disponibilidad de capital para financiar operaciones. Los fondos de capital riesgo han levantado mucho dinero. En definitiva, ha habido un cambio de perspectiva, por lo menos en Europa, y los consejos de las empresas son más conscientes de que tienen que tomar más riesgos.

P. ¿Qué sectores ven con más probabilidades de protagonizar movimientos?

R. Esperamos más consolidación en el sector de la automoción por el desarrollo del coche eléctrico y la expansión de los fabricantes chinos. En la medida de que se necesiten mayores economías de escala, también veo margen para movimientos corporativos en el negocio de las energías renovables y en toda la tecnología asociada a ellas.

P. Como consecuencia de la crisis de la covid, el Gobierno español, como otros gobiernos europeos, aprobó una norma para vetar operaciones en sectores estratégicos. ¿Cree que debería levantar ya esta restricción?

R. Es una buena pregunta, pero no me corresponde a mí decir a los gobiernos lo que tienen que hacer para proteger sus industrias nacionales. Tras la pandemia vimos con los Estados entendieron que tenían que proteger sus activos y hay que aceptarlo.

P. En Europa se ha instalado el debate sobre el tamaño de las compañías continentales. ¿Cree que la UE debería favorecer la creación de campeones europeos?

R. Europa tiene muchos campeones nacionales, lo que es bueno, pero la nueva realidad del mercado sugiere que quizás deberían ser mayores para competir en un mundo global con los grupos chinos y estadounidenses. Estados Unidos ha fijado un campo de juego muy claro para que sus empresas ganen escala con leyes como la Inflation Reduction Act y la Chips Act. Por lo tanto, creo que la UE necesita ser más clara en este tema, y definir cuál es su modelo de crecimiento para garantizar que sus empresas sigan siendo fuertes y competitivas.

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