Enrique Riquelme (Cox Group): “Nuestro objetivo es estar en el Ibex 35, pero depende de a qué precio”

Hace poco más de un año que Cox Energy, un grupo industrial que opera en el sector de la energía, se hizo con los restos humeantes de Abengoa tras una de las suspensiones de pago más sonadas en la historia empresarial española. La compañía liderada por Enrique Riquelme (Cox, Alicante, 35 años) pagó 564 millones de euros por los activos más valiosos del antiguo gigante andaluz. Cox Energy había nacido casi una década antes para revolucionar el panorama energético, en un momento en que empezaba a apostarse por las renovables. La compañía gestiona proyectos de construcción de plantas renovables, participando en toda la cadena de valor, incluyendo las actividades de EPC (ingeniería, compras y construcción) y operación y mantenimiento, así como las concesiones.

Durante meses Riquelme ha estado reordenando la estructura del nuevo grupo y diseñando la estrategia. Tras una pesada digestión de más de 500 filiales procedentes de Abengoa, Cox Energy está lista para subir un peldaño más con la intención de salir a Bolsa con el objetivo de ascender en poco tiempo al selectivo español, Ibex 35. El presidente de Cox Group ha viajado esta semana a Cartagena de Indias, en Colombia, para participar en un encuentro con empresarios latinoamericanos organizado por el Consejo Empresarial Alianza por America Latina (CEAPI) —que invitó a varios medios de comunicación , entre ellos EL PAÍS— donde espera hacer contactos y negocios mientras ultima sus planes para sacar la compañía a la Bolsa. Riquelme aclara durante la conversación con este periódico que “nunca ha financiado ni directa ni indirectamente a Alvise Pérez”, el líder de Se Acabó la Fiesta, el partido político de extrema derecha que ha obtenido representación en las pasadas europeas.

Pregunta. Se cumple un año de la adjudicación de los restos de Abengoa, ¿Cómo ha sido la digestión?

Respuesta. Fue difícil hacernos con la empresa. Había ciertas incertidumbres por las características que tenía una compañía global y las dificultades para verla hasta la profundidad que queríamos. Pero la sorpresa fue muy positiva. Teníamos reservado un colchón para hacer frente a posibles sorpresas negativas, pero lo que nos encontramos fueron cosas muy positivas.

P. Cuando el concurso de Abengoa, las autoridades y el juez advertían de la dificultad de definir el perímetro del grupo, porque había una maraña con cientos de empresas. ¿Como ha reordenado todo?

R. Eso fue uno de los temas principales. Compramos un paquete con alrededor de 500 compañías y un lienzo en blanco para poder ordenarlas de la forma que quisiéramos. La estructura que tenía no tenía ningún sentido para nosotros. Era una maraña, con operaciones entrecruzadas, algo súper complejo, que nosotros no llegamos a entender. Decidimos reestructurarla. Vimos que la estructura que tenía sentido era la especialización, en agua y energía. Ahora tenemos Abengoa Water y Cox Energy, y por encima el corporativo, Cox Group. Creo que hemos creado una compañía tremendamente fácil de entender, con una cuenta de resultados muy sencilla y donde hemos empoderado las 11 regiones globales donde operamos.

P. ¿Se plantean desinversiones de algunas de activos o negocios que no se ajusten a la actividad principal del grupo?

R. Antes y después de la adjudicación de Abengoa tuve dos compromisos. El primero era que no iba a despedir. Era consciente de que no teníamos contratos y había que empezar a contratar nada más adjudicarse. El segundo compromiso era que no íbamos a desinvertir, ni vamos a apalancar ningún activo, aunque no sean estratégicos. No va a haber ni un mínimo gesto hacia ese lado. Necesitamos ganar confianza. No solo no desinvertimos, sino que estamos invirtiendo más. Durante este plan estratégico no vamos a desinvertir nada, a ser que se abra una súper oportunidad o en un país concreto.

P. El plan estratégico incluye inversiones por 3.000 millones de euros. ¿En qué consiste?

R. Es un plan de entre 2.500 y 3.000 millones de euros. Ese es el mínimo. Ya tenemos la financiación para hacerlo, a través de proyectos estructurados para quedarnos en propiedad los activos para gestionarlos a largo plazo. Nos permite cumplir con nuestro plan estratégico que consiste en llegar al 2027 con unas ventas de 3.000 millones y 600 millones de beneficio bruto de explotación (ebitda). Pensaba que iba a tardar un poco más en estabilizar la empresa. Un año y medio o algo más, pero se ha hecho antes porque la empresa estaba mucho mejor de lo que pensábamos y por el mérito de los que ya estaban. El plan Apollo, como lo hemos bautizado, se ha estructurado con activos de proyectos reales, muy avanzados y tangibles que ya teníamos en cartera. Este plan está diseñado con activos en Marruecos, en España, América Latina y Estados Unidos.

P. ¿Qué tipos de activos son?

R. Queremos ampliar aún más nuestra cartera de activos en agua, mejorar los que tenemos. Invertir en agua, especialmente en desalación y en irrigación, es nuestra prioridad absoluta en este momento. Somos número uno en este sector y no queremos dejar de serlo. Tenemos una tecnología muy buena, que para nosotros es clave. El invertir en agua significa que vas a tener que invertir en energía, porque los costes de este negocio son mayoritariamente en energía y tenemos la división de energía. La siguiente prioridad es generación de energía, estamos desarrollando nuevas tecnologías y coinvirtiendo con otros grupos internacionales que tienen tecnologías parecidas para ver cómo podemos desarrollarlas.

P. ¿El plan de salida a Bolsa tiene que ver con la financiación de ese plan de inversiones?

R. No necesariamente. Es por la transparencia. Creo que por las turbulencias que pasó Abengoa, la transparencia nos quíntupla el valor.

P. Pero tendrá más exigencias de gobierno corporativo.

R. Con independencia de que estemos cotizados, en el consejo somos 14 personas. Todos independientes, excepto mi socio y yo.

P. ¿Qué valoración esperan?

R. No le puedo decir.

P. Se habla de rangos de entre 1.000 y 1200 millones.

R. Ojalá pudiésemos llegar a ese número, que estaría dentro de nuestros ratios.

P. ¿Y el porcentaje de colocación?

R. Entre el 25 y el 30%. Si salimos a Bolsa, uno de los hitos es ir al Mercado Continuo, pero muy pronto estaríamos en ratio de valoración en el Ibex 35. Ese sería el principal objetivo que tendríamos, pero para eso necesitas liquidez en la acción. Como accionista quieres estar en el Ibex 35 porque te da más cosas. Pero depende de a qué precio.

P. Ha hecho varias declaraciones en las que remarca en que la compañía no está muy endeudada. Pero pagó 564 millones por Abengoa. ¿De dónde saca el dinero?

R. Cuando fuimos a pagar habíamos desinvertido unos activos en España. Nos vimos en un momento en que teníamos caja. Surgió la oportunidad de Abengoa y dijimos “nos metemos”. Nos planteamos si íbamos a buscar a alguien más o no. Decidimos ir solos. Reinvertimos la caja que teníamos. Los accionistas metimos más caja. Por eso nos sentimos tan cómodos y pudimos hacer el proceso tan rápido.

P. ¿Cómo afectará el plan estratégico al grupo?

R. Sobre el plan de inversión Apollo, si ampliamos capital por 350 millones de euros, más los Project finance y lo inviertes en activos y luego te apalancas hasta una vez ebitda con deuda corporativa, con buen rating. Y luego puedes hacer otros 300 o 400 millones de inversión a cinco años. Con eso superas el plan de inversiones. Eso te lleva a superar ampliamente las cifras previstas para 2027, con una deuda corporativa de menos de una vez ebitda y con un beneficio bruto de explotación que el 70% sea recurrente por flujos de caja. Ese es el foco. Si lo hacemos bien estaremos multiplicando por cuatro o por cinco el valor actual del grupo por nosotros mismos. Ese es el plan. No hay otro. El foco es agua y energía, integrados verticalmente.

P. ¿Qué diferencia hay entre la gestión del negocio del agua y la gestión eléctrica? Vuestro origen es eléctrico, pero desconocíais el negocio del agua.

R. Es un negocio diferente porque hemos entrado cuando el equipo actual era líder global en eso. Acaba de terminar la construcción de la mayor desaladora del mundo. Me siento fundador porque ha sido como una refundación. Son negocios que gestionar diferente: en energía es más oportunista. Pero en agua las barreras de entrada son muy superiores a las de energía. Los márgenes son también diferentes.

P. ¿Diferentes, son más altos?

R. Sí. Más altos, no por el activo como tal, sino por los subnegocios que estamos viendo para el futuro. El agua todavía tiene capacidad de seguir bajando el coste tanto de la inversión como de costes de funcionamiento. La energía es un commodity más. Hay mucho negocio con la irrigación. Tenemos un plan muy agresivo, lo tenemos muy claro que hay que sembrarlo para desarrollarlo en los próximos años. Ahí cambian los números, los márgenes, cambia todo.

P. Ya que estamos aquí, en Colombia, qué representa América Latina para el grupo.

R. Respecto al plan de inversión, lo que está previsto es que aproximadamente es un 25% es Marruecos y España. En Norteamérica va un 30% y Latinoamérica sobre un 45%.

P. ¿Qué riesgo tienen? Después de lo que ocurrió con Abengoa, hay quien piensa que Abengoa puede contaminar en vez de que vosotros la salvéis.

R. En un principio me decían ‘pero estás loco?, ¿las vas a juntar? Hubo una oportunidad tremenda en este proyecto. Después de meses estudiándolo nos sorprendió cuando entramos porque vimos el enorme talento, que te permite crear beneficios muy rápido. Automáticamente decidí que íbamos a integrar los dos grupos. Cuando fuí a por Abengoa, había visto otras compañías, porque estábamos en un punto en que buscábamos tamaño, porque o pasas de los 1000 millones mil o si te quedas por debajo juegas en otra liga, que es muy difícil en infraestructuras. Necesitábamos tamaño. El tamaño te da rating, te da financiación, te da muchas cosas. Puedes pagar y atraer mejor talento.

P. La decisión de salida a Bolsa aún no es definitiva. ¿De qué depende?.

R. Tenemos encima de la mesa la decisión de salir a bolsa, estamos siguiendo el plan a rajatabla, pero estamos muy tranquilos porque una de las opciones es esperar. En el Consejo decidiremos al final. Tenemos los proyectos, tenemos el dinero, tenemos una compañía sana, ya estabilizada. Si esperamos a la mitad del plan Apolo tendremos un valor diferente. Estamos en esa disyuntiva.

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