DHL Express se aprieta el cinturón

Con 300 aviones, 50 de ellos de fuselaje ancho, la compañía de mensajería DHL puede presumir de tener una flota más nutrida que la mayoría de aerolíneas de pasajeros. Sus naves prestan servicio en unos 500 aeropuertos de todo el mundo para garantizar que los paquetes llegan a tiempo. Ese negocio, el de los envíos urgentes y con un horario predefinido, es el cometido principal de DHL Express, que el año pasado aportó el 28,6% de los 94.436 millones de euros que facturó el Grupo Deutsche Post DHL. Es decir, unos 27.000 millones. Al frente de esa división, con los 300 aviones y unos 120.000 emple...

Con 300 aviones, 50 de ellos de fuselaje ancho, la compañía de mensajería DHL puede presumir de tener una flota más nutrida que la mayoría de aerolíneas de pasajeros. Sus naves prestan servicio en unos 500 aeropuertos de todo el mundo para garantizar que los paquetes llegan a tiempo. Ese negocio, el de los envíos urgentes y con un horario predefinido, es el cometido principal de DHL Express, que el año pasado aportó el 28,6% de los 94.436 millones de euros que facturó el Grupo Deutsche Post DHL. Es decir, unos 27.000 millones. Al frente de esa división, con los 300 aviones y unos 120.000 empleados a cargo, se encuentra desde 2019 el británico John Pearson (Londres, 60 años). En sus cuatro años como consejero delegado ha vivido la pandemia, la guerra de Ucrania, la ruptura de las cadenas globales de suministro o las tensiones comerciales de EE UU y China. Pero “nada de eso es demasiado desafiante si cuentas con un gran equipo”, asegura.

El ejecutivo, que forma parte del consejo de administración del grupo con sede en Bonn (Alemania), describe los contratiempos como una parte indisoluble de su negocio. Echando la vista más de una década atrás, a los tiempos de la Gran Recesión o de la gran nube de cenizas del volcán islandés que paralizó la aviación en toda Europa, recuerda una lección que se le quedó grabada. “Un antiguo jefe me dijo: ‘John, somos una compañía global y cada día va a haber una crisis en algún lugar’. Y tenía razón”. Desde los devastadores incendios en Australia hasta el reciente terremoto en Turquía, no hay catástrofe de la que se libre una empresa con presencia en más de 220 territorios. “Recientemente escuché hablar de permacrisis, que es simplemente la actualidad, una cosa pasando tras otra… El otro día nos encontramos con [la caída de] Silicon Valley Bank y mañana será otra cosa mayor. Es algo con lo que tenemos que trabajar: somos una compañía global, somos el líder de mercado, y por tanto creo que somos bastante capaces”, afirma Pearson.

Pero eso no es óbice para que el directivo acabe relatando dos momentos especialmente delicados de su mandato. “Desde el punto de vista operativo, lo más desafiante fue la pandemia porque significaba que de repente necesitábamos más o menos aviones, que los necesitábamos en lugares diferentes, que teníamos demasiada carga o una carga insuficiente, teníamos suspensiones de empleo, topes salariales”, concede. “Eran cosas que nunca habíamos hecho antes en nuestra vida”. El otro sobresalto fue la invasión rusa de Ucrania y la oleada de sanciones y retiradas de empresas. “Perdimos nueve aviones de la noche a la mañana, en un tiempo en que no podías encontrar nuevos aparatos sin pagar una cantidad ridícula de dinero. Nos llevó tres meses recuperar esa capacidad”, recuerda. Ambas situaciones se resolvieron y Pearson destaca los “grandes equipos” con que cuenta y su capacidad “para encontrar soluciones rápidamente”.

La conversación de Pearson con Negocios tiene lugar en Dubái, donde la compañía invitó a un grupo de medios europeos para visitar sus instalaciones y presentar un estudio de conectividad global. Días antes se han hecho públicos los resultados anuales de 2022, en los que el Grupo Deutsche Post DHL obtuvo unas ganancias netas de 5.359 millones de euros, tras lograr un beneficio operativo récord de 8.436 millones. El beneficio operativo aportado por la división que encabeza Pearson, sin embargo, se redujo de 4.220 millones de euros en 2021 a 4.025 millones el año pasado. Y para 2023, la matriz contempla una reducción global del resultado de sus operaciones. Pero en la ostentosa ciudad de Emiratos Árabes Unidos, donde DHL invierte en nuevas plantas logísticas, cualquier atisbo de pesimismo parece prohibido. “Estamos empezando a ver crecer de nuevo de manera constante los volúmenes de carga”, afirma el consejero delegado. “No es que vaya a ser así siempre, pero es lo que está pasando ahora”.

Las cuentas del grupo atestiguan cuatro años de crecimiento consecutivo, con un salto sustancial tras la pandemia, pero en el mensaje ahora mismo predomina la cautela. El consejero delegado de DHL Express insiste en la contención de costes, empezando por los laborales. Desde 2019, su división ha incorporado a unas 15.000 personas y ahora Pearson ha pedido a sus colaboradores que dejen de sumar trabajadores. “Cualquiera que contrate mañana a alguien está tirando de mí en una dirección equivocada”, asegura. “Estoy intentando reducir la plantilla: no contratamos más y por cada 10 personas que se van, reemplazamos a uno o dos. Depende del país, hay países donde estamos creciendo al 10% y ahí tienes que reemplazar a todos”.

El directivo ejemplifica lo que busca con dos globos. A raíz de la pandemia, explica, “el globo de costes crecía despacio y el de los ingresos muy rápido”. “Ahora estamos en la situación opuesta”, lamenta, “contratamos a la gente, conseguimos los aviones, pero los ingresos empezaron a desacelerarse y necesitamos equilibrar la situación”. El ajuste se hará “en la medida de lo posible, manteniendo el compromiso de no acometer salidas masivas” y, de momento, sin afectar a la parte salarial. “Los sueldos no van a crecer al mismo nivel que la inflación, pero puedes dar un aumento a tus trabajadores que consideres que es justo”, afirma el consejero delegado. Su plantilla, agrega, ha experimentado “un incremento medio del 8% globalmente, que fue una manera de agradecer todo el trabajo y reconocer que la inflación está ahí”.

Comercio electrónico

Los planes para España, según Pearson, pasan por “mantener lo que ya se está haciendo”. Los “grandes asuntos” en los que la compañía ha puesto las prioridades son “la sostenibilidad, la globalización, reconstruir el comercio electrónico [que se disparó en la pandemia para luego dar un paso atrás] y la digitalización”. DHL Express espera invertir 130 millones en los próximos años en territorio español, y las nuevas instalaciones del hub (centro operativo) de Barcelona se llevarán 90 millones. Los actuales 1.400 puntos de recogida o contratación se convertirán en 2.500 en 2024, según esos planes. La mejora de instalaciones, en un negocio que cambia cada día y donde cada segundo que ganas cuenta, es en realidad una apuesta global. “Mi prioridad este año es ser capaces de construir la infraestructura que necesitamos, contener los costes y las plantillas”, subraya el consejero delegado, “y así es como producimos las mejores oportunidades para nuestros accionistas”.

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