Teknia, de un taller de automoción de 26 personas a un grupo de 3.500 empleados

El grupo Teknia es uno de esos campeones nacionales de la industria auxiliar del automóvil que pasan un tanto inadvertidos. Con una facturación que roza los 300 millones en 2021, tiene 3.500 empleados, 21 fábricas, 5 centros tecnológicos de ingeniería y presencia en 12 países. Responde al modelo cada vez más escaso de un grupo levantado desde cero por su fundador, un ingeniero llamado Javier Quesada Suescun, que en el año 1992 y “sin un duro”, como reconoce, hipotecó su casa y pidió...

El grupo Teknia es uno de esos campeones nacionales de la industria auxiliar del automóvil que pasan un tanto inadvertidos. Con una facturación que roza los 300 millones en 2021, tiene 3.500 empleados, 21 fábricas, 5 centros tecnológicos de ingeniería y presencia en 12 países. Responde al modelo cada vez más escaso de un grupo levantado desde cero por su fundador, un ingeniero llamado Javier Quesada Suescun, que en el año 1992 y “sin un duro”, como reconoce, hipotecó su casa y pidió dinero a su familia y a Bankinter para adquirir una empresa en Zaldibar (Bizkaia) que hacía estampación.

“Compré aquel taller pequeñito. Yo quería ser empresario y vi que pese a su tamaño abastecía a un cliente muy interesante, Ford, en sus plantas de Inglaterra y Alemania”, cuenta en una sala de juntas de una de sus fábricas, en Azuqueca de Henares. Quesada, que también había sido director comercial de lo que fue el germen del grupo CIE, empezó a viajar para intentar conseguir más pedidos para aquella pyme de 29 empleados. “Éramos muy competitivos en costes”, recuerda. Crecieron tanto que en dos años ya no cabían en el taller, abrieron una delegación comercial en Alemania y poco después compraron otra empresa en Eibar (Gipuzkoa). A partir de entonces, han ido adquiriendo compañías —la última, la cántabra Mecanizados Bravo, que fabrica ejes para motores eléctricos— para convertir el grupo en lo que es hoy, un proveedor (Tier2) con más de mil trabajadores en España que entre otras cosas fabrica la mitad de los depósitos (reservoir) de líquido de freno de Europa.

Han pasado 30 años y Quesada padre se ha jubilado, aunque la empresa sigue siendo suya y de su esposa. Solo tuvo otro compañero de viaje distinto a la familia, la firma de capital vasca Talde, entre 1998 y 2004. Otros grupos, como el fondo soberano de Bahrein o un fabricante japonés del automóvil, intentaron tomar participaciones sin conseguirlo. El presidente de la compañía, Javier Lazpita, no pertenece a la familia, es hijo del director de aquel primer taller de Zaldibar. Al mando de la gestión la compañía había encarrilado a un ejecutivo formado desde dentro que no cumplió las expectativas del consejo y, en una decisión anunciada el pasado 21 de marzo, Javier Quesada de Luis, hijo del fundador, fue designado director general. Nacido en Bilbao, en julio cumplirá 40 años.

El nuevo gestor es un economista con un MBA que desde 2007 ha ocupado distintos puestos en la compañía, primero en Stutt­gart, luego en Míchigan y en Madrid. “El único día que no dormí fue el anterior a mi nombramiento”, sonríe Quesada. “Mi padre arriesgó mucho toda su vida. El primer sueldo que se puso era de los más bajos de la compañía. Quería hacerla crecer y tiene mucho compromiso con las personas. Me siento muy orgulloso de las decisiones que ha tomado siempre”.

Javier Quesada hijo se ve como una persona que no es ambiciosa, “en el sentido de querer amasar una fortuna”, y plantea un liderazgo “al servicio de los demás, como el de mi padre. Eso no significa sentirse importante, sino que las personas que están a tu alrededor se desarrollen, crezcan, aprendan, se sientan motivadas y vengan al trabajo a disfrutar, que es una cosa que se hace complicada últimamente en la industria de la automoción”.

Esas buenas intenciones son difíciles de poner en práctica. La crisis de los semiconductores y la tensión de las cadenas de suministro han disparado los precios y han puesto en la picota las entregas de vehículos nuevos. A la vez, el desarrollo del coche eléctrico obliga a muchos fabricantes a replantearse la estrategia. “Las hemos pasado canutas… A finales de los noventa y principios de 2000 teníamos márgenes de beneficio sobre ventas del 20%; ahora son del 10%, pero aspiramos a tener el 20%”.

A medio camino entre una pyme y un proveedor de primer nivel del automóvil, a Teknia le está pesando mucho la factura de la luz. “La subida nos ha impactado porque, aunque tenemos PPA verdes [acuerdos de compra de energía a largo plazo a un precio definido], son en un porcentaje pequeño. En las plantas de aluminio hemos pasado de pagar el equivalente a un 7% sobre ventas por la energía a un 15%, y eso es insostenible”, explica el directivo. Se han visto en una especie de sándwich, con la obligación de garantizar el suministro a sus clientes, pero con precios de proveedores de material que a veces se duplicaban. “Hemos intentado firmar acuerdos para pasar directamente el alza de las materias primas a los clientes y no discutir, porque esos costes no los podemos controlar”. Con el tema de los chips ocurrió otro tanto: con el desajuste de los pedidos, en el grupo hicieron varios ­ERTE y se bajaron el sueldo, pero el año 2021 navegaron por aguas más tranquilas y consiguieron recuperar lo perdido. “Tanto la pandemia como la crisis de semiconductores nos han dado dos másteres en gestión, y el equipo está muy acostumbrado”.

Deuda

Aseguran que su endeudamiento es moderado y que se sitúa por debajo de 2,5 veces el resultado de explotación (lo que da un pasivo que, según los datos que ofrecen sin el detalle completo de la cuenta de resultados y el balance, rondará los 70 o 75 millones).

Su plan es seguir invirtiendo: negocian ahora comprar una empresa en Alemania de mecanizado y están en conversaciones con otros grupos industriales para establecer nuevas alianzas. “Tenemos las tecnologías que pueden participar en los entornos de electrificación”, explica Javier Quesada hijo. Ahora hacen una multitud de piezas: desde sistemas de dirección, conectores para aire acondicionado, elementos de suspensión, sensores de motor, tubos de refrigeración, bisagras, cubiertas para correas de transmisión, carcasas de techos solares, reposabrazos o guanteras. Muchas podrían no ser necesarias en el futuro coche eléctrico 100%.

Para no perder la perspectiva, el nuevo ejecutivo ha creado un departamento de estrategia corporativa que trabaje en proyectos a medio y largo plazo. Porque, como dice su padre admitiendo que no es ningún gurú, “en tres o cinco años la tecnología eléctrica se abaratará, y en el futuro se impondrá el hidrógeno verde”.