Toni Ruiz, consejero delegado de Mango: “No hay planes para salir a Bolsa, ni a corto ni a medio plazo”

La progresión de Mango bajo la batuta de Toni Ruiz (Barcelona, 55 años) ha sido de nota. Llegó en 2015 procedente de Leroy Merlin, y tres años después el fundador de la multinacional textil catalana, Isak Andic, lo nombró consejero delegado con la misión de volver a beneficios tras dos años de pérdidas y un breve periodo en el que las riendas las había tomado el hijo de Andic, Jonathan. Desde entonces, y con permiso de...

La progresión de Mango bajo la batuta de Toni Ruiz (Barcelona, 55 años) ha sido de nota. Llegó en 2015 procedente de Leroy Merlin, y tres años después el fundador de la multinacional textil catalana, Isak Andic, lo nombró consejero delegado con la misión de volver a beneficios tras dos años de pérdidas y un breve periodo en el que las riendas las había tomado el hijo de Andic, Jonathan. Desde entonces, y con permiso del parón de la pandemia, la senda ha sido creciente, y ha dejado a Mango en unas cifras récord en 2023. El objetivo es crecer más aún, pero no por la vía inorgánica de adquisiciones, sino aprovechando el potencial que la empresa tiene. La meta la marca el nuevo plan estratégico, presentado el lunes: llegar a 4.000 millones de euros de facturación en 2026, y a unos 350 millones de beneficio.

Pregunta: ¿Qué prioridades marca el nuevo plan estratégico?

Respuesta: Es un plan a tres años para consolidar nuestro modelo de negocio y para crear valor de manera sostenible, mejorando en ventas y resultados para jugar en este grupo muy selecto de empresas de nuestro sector. Con cuatro objetivos. El primero es elevar nuestra propuesta de valor, diseñada 100% en Barcelona, sostenible y de gran calidad, mejorando y diferenciando nuestro producto, algo que hacemos por ejemplo con colaboraciones con marcas para hacer productos aspiracionales. El segundo es expandir, conquistar mercado en varias geografías, para lo que queremos abrir 500 tiendas, y crecer en todas nuestras categorías. El tercer objetivo, fundamental, es ganar, ser más eficientes por metro cuadrado, y a esto nos ayudará la tecnología. Y el último objetivo es empoderar, organizar todo el talento que tenemos en una empresa con 15.500 personas.

P: ¿Y en cuanto a objetivos de cifras de negocio?

R: Toda esta ambición y estos retos, que para conseguirlos hemos mejorado el gobierno corporativo, se tienen que traducir en indicadores concretos: queremos facturar más de 4.000 millones en 2026, abrir 500 tiendas y reformar otras 150, invertir 600 millones de euros y llegar a las 20.000 personas trabajando en Mango. Y así como el año pasado logramos doblar el resultado neto hasta los 172 millones, lo queremos volverlo a doblar en tres años. Para competir necesitamos tener recursos.

P: Hace unos meses que Mango abrió por primera vez el capital dándole a usted un 5%. ¿Entrarán nuevos socios?

R: Es una pregunta para Isak Andic, pero por ahora no está prevista ninguna apertura más de capital.

P: También se amplió el consejo de administración con cuatro consejeros independientes. ¿Estos movimientos preparan una salida a Bolsa a corto o medio plazo?

R: No hay planes para salir a Bolsa ni a corto ni a medio plazo. Llevo nueve años respondiendo así esta pregunta, así que alguna razón tendré para hacerlo. Lo que preparamos es que Mango sea una empresa que tenga el gobierno corporativo al más alto nivel, el que le corresponde por el tipo de empresa que es.

P: ¿El tamaño de Mango es el adecuado para una salida a Bolsa?

R: No me lo he planteado nunca. No lo estamos preparando.

P: ¿Cómo han conseguido no tener deuda neta?

R: Es una gran noticia, porque una de las grandes transformaciones de la compañía en los últimos años ha sido sanearla financieramente. En 2015 teníamos 620 millones de deuda neta, y un ratio de apalancamiento muy elevado. Lo hemos conseguido mejorando el producto, centrándonos en nuestras clientas, hacer cada vez más aspiracional este producto. Es fundamental tener una propuesta de valor diferencial, si no, tienes problemas. Todas las empresas del Ibex, excepto pocas, tienen deuda o incluso lo han subido. No tener deuda neta nos da un nivel de autonomía e independencia que es un activo fundamental.

P: ¿Y no quieren usar la oportunidad de volver a endeudarse para crecer mediante adquisiciones de empresas?

R: El plan tiene como objetivo consolidar nuestro modelo, porque tenemos un gran potencial tanto para crecer en países como en las líneas de negocio. Las oportunidades que tenemos son tan grandes que no vale la pena estar mirando fuera o a otras cosas. Queremos ver hasta donde podemos llegar nosotros.

P: ¿Tampoco quieren abrir nuevas líneas de negocio?

R: Tenemos Mango Man, Mango Kids y Mango Teen, que aún están en una fase bastante incipiente. El potencial que nos queda es tan grande, que no toca hablar de otras cosas. Creo que tenemos que concentrarnos en lo que estamos haciendo. Durante la pandemia lanzamos también la categoría de productos de casa, que es la más incipiente y tenemos aún mucho recorrido para construir la oferta.

P: En esta línea tienen muchos competidores, ¿es posible crecer?

R: Continua creciendo, pero no hemos consolidado una oferta o un posicionamiento. El mercado es competitivo, como el de la moda, y de lo que se trata es de ser diferentes. Cuando lo desarrollemos, las clientas verán en nuestra categoría de casa una referencia para sus hogares.

P: El 80% de su facturación viene de la línea de mujer. ¿Es un freno o una virtud para crecer?

R: Cada una tiene su capacidad para crecer y desarrollarse. Al final Mango empezó hace 40 años con mujer, Mango Man empezó en 2008, Mango Kids en 2013 y Mango Teen en 2021, y los porcentajes van fluyendo según su evolución. Veo un potencial enorme aún en mujer, porque hay muchos mercados donde no hemos llegado todavía. Y las demás también tienen un recorrido inmenso.

P: ¿El perfil de la clienta ha cambiado?

R: No ha cambiado, es una clienta que percibe que nuestra propuesta es cada vez mejor. Es una clienta urbana, que le gusta mucho la moda... Y en cuanto a la edad, cada vez es menos importante, hablamos más de estilos de vida. Dicho esto, nuestro bloque grande de clientas es de entre 30 y 50 y pico años, pero también las mujeres más jóvenes vienen porque hay muchos productos que les gustan.

P: ¿Elevar la propuesta de valor implica subir el ticket medio?

R: No, no queremos cambiar nuestros clientes. Sabemos el tipo de cliente que tenemos, y queremos darle un producto de más calidad y más aspiracional, y trabajar para que sea lo más competitivo posible. Sabemos en qué rango de precios estamos y tenemos que trabajar para que el producto sea mejor.

P: ¿En un contexto de tanta incertidumbre como ahora, perciben mucho riesgo en su objetivo de abrir 500 tiendas nuevas?

R: Hace unos años se hablaba del apocalipsis del retail, una tendencia que venía sobre todo de Estados Unidos, donde tenían muchos grandes almacenes obsoletos. Creo que el mundo de las tiendas no se acaba. Hay en el mundo tiendas aburridas, pero otras que son excepcionales. Nosotros no hemos dejado de creer en las tiendas, nos gustan, es un punto estratégico, el lugar donde enseñar nuestra marca y nuestros valores.

P: ¿En qué mercados se centrarán en las nuevas aperturas? ¿Serán propias o franquiciadas?

R: La mitad serán propias y la mitad franquiciadas, y más que tiendas, hablamos de puntos de venta, porque algunos están dentro de centros comerciales. Todavía tenemos mucho potencial en los países donde nuestra propuesta de valor se adapta más a las clientas. China por ejemplo, donde hay más diferencias en gustos, tallas y estilos, no es una prioridad. Sobre todo nos centraremos en Europa, con España, Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Polonia. Y fuera de Europa, serán Estados Unidos, Canada y la India. Tenemos mucho margen, porque por ejemplo en nuestro país principal, España, tenemos una cuota de mercado del 3%. Queremos llegar a un millón de metros cuadrados comerciales, ahora tenemos 800.000.

P: Con la guerra de Ucrania, tuvieron que cerrar tiendas en Rusia. ¿Siguen vendiendo ahí indirectamente?

R: Es obvio que la geopolítica nos afecta, siempre hay noticias en sitios donde tenemos tiendas, estamos en 155 países. En Rusia fuimos de los primeros en irnos, pero queríamos cuidar a los pequeños franquiciados que teníamos allí, y les cedimos a ellos las operaciones propias.

P: ¿Cómo ve su futuro en la compañía?

R: Este es el mejor y el último proyecto ejecutivo que haré. Tengo este convencimiento, porque quiero mucho a Mango, y me hace mucha ilusión hacer este plan estratégico y continuar después. Mi vocación y objetivo, como el de Isak, es que el legado de Mango continúe. Mantener la cultura que tenemos, la gente para desarrollar el proyecto... He tenido mucha suerte.

P: Y después de usted, ¿cree que es irreversible la profesionalización de Mango?

R: Totalmente. Es un paso que hemos dado y está muy bien, como se ve en los resultados, y creo que es un paso definitivo. No solo por la ejecutiva externa, sino también por el gobierno corporativo que hemos ido incorporando. Tener un consejo de administración con independientes, tener las comisiones que toca. Cada vez se parece más a una gran multinacional en todos los sentidos. Esto es básico e indispensable para llevar a Mango mucho más allá.

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