Eddie Wilson (Ryanair): “Algunas aerolíneas no vieron las dificultades que llegarían tras la pandemia”

Eddie Wilson (Dublín, 59 años) es consejero delegado de Ryanair DAC, la filial principal del grupo irlandés de aerolíneas, desde 2019. En esa posición ha vivido una pandemia que puso en jaque al sector a nivel mundial y una recuperación que, en el caso de su compañía, es más que una realidad. Mientras otras aerolíneas luchan por acercarse a los niveles precovid, la mayor low-cost europea (en realidad, la mayor firma de aviación del continente por número de pasajeros) batió en 2022 su récord histórico...

Eddie Wilson (Dublín, 59 años) es consejero delegado de Ryanair DAC, la filial principal del grupo irlandés de aerolíneas, desde 2019. En esa posición ha vivido una pandemia que puso en jaque al sector a nivel mundial y una recuperación que, en el caso de su compañía, es más que una realidad. Mientras otras aerolíneas luchan por acercarse a los niveles precovid, la mayor low-cost europea (en realidad, la mayor firma de aviación del continente por número de pasajeros) batió en 2022 su récord histórico y transportó a más de 160 millones de personas. Un hito por el que Wilson, que lleva un cuarto de siglo en la empresa, de la que en tiempos fue jefe de personal, saca pecho. Pero durante la charla, celebrada durante una visita a Madrid con motivo de Fitur, el ejecutivo no elude otros asuntos ni escatima críticas a algunos competidores, a los nuevos impuestos ambientales o a los sindicatos españoles con los que la compañía mantuvo un largo pulso laboral el año pasado.

Pregunta. Ryanair superó el año pasado el volumen de pasajeros previo a la pandemia, ¿a qué se debe que se hayan recuperado más rápido que otras compañías?

Respuesta. Nos recuperamos rápido porque estábamos preparados. Tomamos decisiones en la pandemia, en lugar de dejar que el mundo decidiera nuestro destino. Queríamos estar preparados y eso significaba mantener los aviones, tener actualizadas las licencias de vuelo de los pilotos y tripulantes de cabina. Volábamos, cambiábamos las tripulaciones incluso cuando no era preciso y cumplíamos con las directrices de los fabricantes de cada cuánto tiempo debe volar un avión. Todo, para mantener la maquinaria engrasada. Por eso, tan rápido como llegaron las prohibiciones de viaje, cuando se levantaron estábamos mejor preparados que muchas otras aerolíneas. Y lo que pasó con otras compañías es que no se habían dado cuenta de las dificultades que llegarían luego, por ejemplo, para contratar gente. No puedes esperar que todo el mundo vaya a volver de golpe a la vez; las cosas no funcionan así.

P. ¿Cómo fue la experiencia de la pandemia y la recuperación en España?

R. Fue un poco diferente. Las decisiones centralizadas a veces funcionan mal y otras son muy efectivas, y durante el covid fueron muy efectivas. Estaba muy claro lo que tenías que hacer con los ERTE, estaba muy claro lo que iba a pasar en los aeropuertos, tanto la política de Aena como por parte de los reguladores. Eran conscientes de que un 12% del PIB español depende del turismo y querían incentivar los viajes para recuperarlo rápidamente. Por eso, esas decisiones centralizadas fueron muy efectivas: podrían haber sido decisiones erróneas, pero en este caso fueron acertadas. En España eso significó que estábamos listos para volver. No fue perfecto, pero significaba que tenías una posibilidad real de volver a operar. La gente dice que fuimos visionarios, pero, cuando miramos ahora hacia atrás, realmente no hicimos nada extraordinario: solo seguimos haciendo nuestro trabajo, mientras que creo que otras muchas compañías se fueron a casa y nunca pensaron en el día en que habría que volver.

P. ¿Y cuáles son sus objetivos para este año?

R. Tenemos un gran pedido de aviones. En 2022 hemos transportado a 160 millones de pasajeros y prevemos crecer en torno a un 10% este año. Tenemos los aviones, la gente y los aeropuertos para hacerlo. Por eso vamos a crecer el año próximo también en torno a un 10%, y para 2026 esperamos transportar a 225 millones de pasajeros en Europa. Todo esto depende de que las cosas se desarrollen con normalidad. Llevo 25 años en esta empresa y he visto el 11-S, el SARS en Asia que no llegó a Europa, pero afectó a los viajes, las cenizas del volcán [islandés Eyjafjalla] que paralizó los vuelos dos semanas y entonces nos parecía un desastre [se ríe]. Ahora hemos visto el covid y está la guerra de Ucrania. Hay riesgos potenciales, pero no por ello vamos a dejar de hacer cosas.

P. ¿Y sus objetivos para España?

R. En España tenemos una plataforma muy buena para expandirnos en los dos o tres próximos años porque los costes aeroportuarios en Aena se han recortado y necesitan recortarse más a largo plazo. Así, las aerolíneas como Ryanair van a tener más capacidad. Porque los pasajeros no pertenecen a Aena: es una empresa que pertenece al 50% al Estado, pero los pasajeros cuando salen de los aeropuertos van a hoteles, van a museos, hacen negocios… Si lo piensa, como aerolínea, nosotros proveemos infraestructura gratis a la economía y no pedimos ni un céntimo. Todo que pedimos es que Aena, como grupo aeroportuario que hace un gran trabajo y sus aeropuertos son muy buenos, a largo plazo facilite que llegue el máximo número de pasajeros posible en beneficio de la economía. Esa debería ser su misión.

P. Ustedes han pedido reiteradamente esa bajada de tasas aeroportuarias...

R. Si mira todos los costes de nuestro negocio: combustible, personal, cargos de navegación… todos son más o menos similares en todos los países a los que volamos. La diferencia son los aeropuertos, y es algo que seguimos muy de cerca porque no olvide que durante la pandemia nosotros no recibimos ningún rescate de ningún Gobierno. Nos beneficiamos de las ayudas para sostener el empleo, que todo el mundo tenía y era una decisión correcta. Pero tuvimos enormes pérdidas en la pandemia y tenemos que recuperar eso con negocios rentables, centrando el crecimiento allí donde podemos obtener mayor retorno. Por eso, cuando tenemos 51 aviones para decidir dónde van, vamos a mirar los costes. Si un aeropuerto fija una tarifas estables para varios años, nosotros podemos comprometernos en el largo plazo.

P. Han anunciado ya algunas nuevas rutas desde aeropuertos españoles, ¿cómo plantean la temporada de verano?

R. Vamos a tener 67 rutas nuevas y vamos a crecer un 11% respecto al verano pasado. Es un incremento sustancial y confío en España: es un buen mercado, es un gran país, muy poblado, y con mucho potencial. [Posteriormente a la entrevista, fuentes de la compañía detallan algunos de los 67 nuevos trayectos, 27 de los cuales no funcionaban el verano pasado, pero sí han estado operando este invierno, que prevé abrir Ryanair en verano: rutas de Málaga a Barcelona, East Midlands y Stansted; de Barcelona a Milán-Bérgamo y Oporto; de Palma de Mallorca a Karlsruhe; y de Madrid a Oporto y Mánchester].

P. Ha dicho que en la pandemia no recibieron un euro de ayuda, pero sí criticaron las ayudas públicas a otras aerolíneas.

R. Lo que pasa en Europa es que estamos en un círculo sin fin de toda esta basura. Tras la Segunda Guerra Mundial, la propiedad y el control de las aerolíneas estaban en manos de las naciones porque eran vistas como una parte esencial de las infraestructuras. Eso ya lo superamos. Mire el ejemplo de IAG: compró Aer Lingus, que era la compañía de bandera de Irlanda, y parecía que el mundo se iba a acabar. Lo mismo pasó en España cuando Iberia se privatizó. IAG ha hecho un buen trabajo como compañía privada y competimos con ellos. Pero Lufthansa, KLM o Air France siguen ancladas en los años sesenta. Van de la mano de sus gobiernos y se encuentran en un bucle infinito de auge y caída. En cada tropiezo, en cada crisis, vuelven a pedir dinero y nunca cambian. Se debería dar acceso a los mercados de capital de todas partes para comprarlas y gestionarlas de manera eficiente.

P. En España, los sindicatos USO y Sitcpla convocaron huelgas de agosto a diciembre y denunciaron el despido de 50 personas. ¿Las relaciones están definitivamente rotas o hay posibilidad de acuerdo?

R. Nosotros hemos llevado a cabo negociaciones en toda Europa y hemos llegado a acuerdos en todas partes, también en España. Pero la gente de estos sindicatos no podría alcanzar un acuerdo ni en 2065… Nunca estuvieron dispuestos a hacer ninguna concesión. Y lo que pasó al final es que los trabajadores se fueron a CC OO y llegamos a un acuerdo con ellos en un par de meses. Acordamos un incremento salarial, encontramos una solución para la contratación temporal, para los transfers [traslados] y para las promociones. Hay negociaciones duras, pero no se puede negociar con quien no quiere llegar a un acuerdo o quiere llegar a uno que no es realista. Las personas que representaban a esos sindicatos eran incapaces de llegar a un acuerdo. Y, desafortunadamente, cuando eso pasa en un matrimonio siempre acaba en divorcio y no hay manera de reconciliarse. Lo que pasó es que alguien más llenó ese vacío y alcanzamos un acuerdo.

P. Pero esos sindicatos denuncian que el acuerdo actual solo es válido para afiliados a CC OO.

R. Hicimos un convenio completo a tiempo con CC OO. Fue una negociación dura pero con gente dispuesta a comprometerse. Y Ryanair siempre va a comprometerse en negociaciones sensibles que favorecen el empleo a largo plazo. ¿Quién más está abriendo una base con tres aviones en Santiago de Compostela? ¿Quién tiene nueve aviones en Sevilla? Nosotros somos los que estamos ahí y para hacer eso con tarifas extraordinariamente bajas tienes que tener la productividad adecuada, los salarios adecuados para atraer gente. Y nosotros lo hacemos.