Los ‘managers’ del futuro

Si alguna profesión construye nuestro futuro y nuestra prosperidad, esa es el management. Los emprendedores, los gestores, los innovadores, en definitiva, los managers que ponen en el mercado productos y servicios son los responsables de que tengamos un país competitivo, un país próspero y un país con futuro. Sin embargo, si observamos cómo formamos a los managers del futuro veremos con desazón que conducimos mirando al retrovisor.

Que el mundo ha cambiado es una o...

Si alguna profesión construye nuestro futuro y nuestra prosperidad, esa es el management. Los emprendedores, los gestores, los innovadores, en definitiva, los managers que ponen en el mercado productos y servicios son los responsables de que tengamos un país competitivo, un país próspero y un país con futuro. Sin embargo, si observamos cómo formamos a los managers del futuro veremos con desazón que conducimos mirando al retrovisor.

Que el mundo ha cambiado es una obviedad. Solo con ver cuáles son hoy las mayores empresas, comprobaremos que todas, salvo Saudi Aramco, la petrolera saudí, son tecnológicas. Hace algo más de un decenio, solo Microsoft estaba en ese ranking, el resto eran empresas que hoy calificamos de “convencionales” o “non-tech”.

Parecería lógico que formásemos gestores capaces de crear y dirigir ese tipo de empresas, gestores que dominen los ingredientes que las han llevado al éxito. Pues bien, yo os invito a dar una ojeada a los programas de management. No vais a encontrar ni inteligencia artificial, ni Machine Learning, ni Cloud, ni robótica, ni recomendadores, ni herramientas de personalización, ni cómo crear y manejar efectos red con data-products. Por no encontrar probablemente no encontraréis ni un curso elemental de programación en Python.

Si ni dominan ni conocen ninguno de los ladrillos que levantarán nuestro futuro, ¿cómo van, vamos a tener éxito? Pero ¿qué ha cambiado exactamente? ¿Qué parte del funcionamiento de las empresas digitales debemos trasladar a la enseñanza del management? El proceso de disrupción digital y la posterior disrupción AI & Cloud es bien conocido, sigue las mismas pautas que otros procesos disruptivos, lo que cambia es la intensidad y la amplitud de esta disrupción. Lo digital nos permitió trasladar funciones empresariales que antes ejecutaban personas en espacios físicos, a código, a software. Así, las tiendas se han convertido en tiendas digitales que han roto las barreras del espacio y stock disponibles porque no tienen limitación alguna en cuanto a la superficie, y los sistemas de personalización permiten que cada cliente visualice su particular tienda sin ser abrumado y saturado cognitivamente por la inmensidad de artículos disponibles.

Más interesante aún es la traslación de funciones organizativas a escala empresarial y social. Por ejemplo, las plataformas trasladan el matching, la coordinación entre compradores y vendedores, al mundo digital. Esto es especialmente importante porque esta función de coordinación es lo que conocemos como mercados. Poder crear de la nada mercados es sin duda una de las herramientas más poderosas y que explica el enorme poder y posición de las Big Tech que los controlan.

Sin embargo, lo más importante son las economías que soportan e impulsan esta disrupción. Gracias a las tecnologías digitales y al Cloud, esas funciones, una vez trasladadas a software, se ejecutan con un coste marginal (el coste de un cliente más, de una operación más, de un usuario más) prácticamente cero, con escalabilidad infinita y con una enorme plasticidad en innovación y experimentación al tiempo que pueden crearse y ponerse en producción a escala global a una velocidad frenética. Esto hace que sea prácticamente imposible vencer a los nativos digitales cuando estos logran trasladar un número significativo de funciones a software, a software con ruedas o con brazos articulados (robots).

La inteligencia artificial ha permitido dar un paso más. No se trata solo de trasladar funciones empresariales o sociales como la coordinación —crear mercados—, también podemos ahora trasladar funciones cognitivas, lo que consideramos inteligencia. Y, al igual que en los otros casos, con un coste marginal cercano a cero, escalabilidad infinita, fidelidad y despliegue prácticamente total e instantáneo.

Esto es así porque la disrupción a la que estamos asistiendo se sustenta en tecnologías General Purpose Technologies — GPT—. Este es un término acuñado por Manuel Trajtenberg, un economista israelí que fue presidente del Israeli National Economic Council. Este es un tipo de tecnologías que también se conocen como universales. La idea es simple, son tecnologías cuyo ámbito de aplicación es tan genérico que lo abarcan prácticamente todo, la electricidad es el ejemplo más clásico. Pero las tecnologías digitales, la IA y el Cloud, van aún más allá porque abarcan todo aquello que tenga algo que ver con la información, y como los humanos somos yonquis de información, pues bien, es casi todo.

Las GPT son muy importantes también desde el punto de vista de la innovación. Y lo son por dos razones. La primera, recombinan con todo, y la innovación es básicamente recombinación. La segunda, porque hacen posible los nuevos desarrollos, sin software no podríamos ni soñar en hacer plataformas o en gobernar una planta logística. Dan alas a nuestra imaginación y nos permiten materializarla, convertirla en realidad. Los managers hacen eso, convierten sueños de nuevos productos y servicios en realidad, y los hacen viables y rentables creando valor. Por eso, es muy importante que dominen las GPT del momento —ahora digital, IA & Cloud— porque son su varita mágica, aquello que les permite materializar sus sueños.

Las economías y los potenciales que sustentan esta disrupción son obvios, podemos ahora entender por qué su velocidad es tan trepidante y su alcance tan vasto. Pero no solo han cambiado el modelo de negocio y el modelo productivo de las empresas. De hecho, han cambiado la propia estructura de las empresas, que hasta ahora estaban centradas en la creación de valor, mediante las operaciones y, en su captura, a partir de las ventas. Si la mayor parte de la creación y captura de valor es ahora ejecutado por software, ¿qué hacen los managers en estas empresas? Pues innovar, explorar y trasladar aún más funciones a programas haciendo más eficiente lo que ya se hace y desarrollando propuestas que hasta ahora eran imposibles, ¡pero ahora, con IA & Cloud, lo son!

Muchas veces las organizaciones, especialmente las malas, creen que sus colaboradores deben ser “buenos soldados”. Bien, ¡los “buenos soldados” ahora son software! Ahora se necesitan excelentes exploradores que sepan descubrir nuevos territorios, convertir aún más funciones en software y reinventar el futuro. Pero esos exploradores deben ir bien equipados. Si desconocen la tecnología mal podrán saber qué y cómo transformar, y mal podrán imaginar qué se podría hacer que no se hace. No solo eso, la gestión de equipos humanos cambia radicalmente. Los soldados necesitan disciplina, funciones repetibles y homogéneas. Los exploradores, autonomía, sentido de equipo y meritocracia. Son dos mundos diferentes.

Cabría preguntarse cómo estamos preparando a nuestros managers del futuro. ¿Saben de IA? ¿De Cloud? ¿De Machine Learning? ¿De innovación? ¿Saben gestionar equipos de exploradores? ¿Saben leer los datos? ¿Saben qué datos necesitan?

Todo esto es muy importante en las empresas de hoy y más aún en las de mañana. Pero probablemente estamos formando a nuestros futuros managers para las empresas del pasado, formando “buenos soldados” para un ejército que ya no existirá, porque será un ejército de software y nos faltará aquello que será imprescindible y marcará la diferencia, ¡exploradores que creen futuro, progreso y prosperidad!

El cambio es urgente, tenemos una oportunidad para liderarlo, ¡algunas escuelas ya están en ello!

Esteve Almirall, profesor de Operaciones, Innovación y Data Sciences de Esade.