Uber, contra la ley de ‘riders’

Mientras el mundo debatía sobre si Uber encarnaba la revolución tecnológica asociada al progreso o una versión contemporánea del trabajo precario, la plataforma nacida en 2009 se iba abriendo paso a golpe de números rojos, igual que en su día hizo Amazon. Y lo sigue haciendo. En 2020 perdió 6.768 millones de dólares, un 20% menos que la cifra registrada tras su accidentada salida a Bolsa en 2019. Golpeada por el desplome de la movilidad, el año pasado forzó un giro en su negocio, haciendo cre...

Mientras el mundo debatía sobre si Uber encarnaba la revolución tecnológica asociada al progreso o una versión contemporánea del trabajo precario, la plataforma nacida en 2009 se iba abriendo paso a golpe de números rojos, igual que en su día hizo Amazon. Y lo sigue haciendo. En 2020 perdió 6.768 millones de dólares, un 20% menos que la cifra registrada tras su accidentada salida a Bolsa en 2019. Golpeada por el desplome de la movilidad, el año pasado forzó un giro en su negocio, haciendo crecer ramas como la entrega de comida (UberEats) o de mercancías (Freight). También anunció recortes, como el despido de 6.700 trabajadores a escala global (30 en España).

En medio de estas tormentas internas y externas aterrizaba en la multinacional Anabel Díaz (Cartagena, 46 años), que meses antes del gran confinamiento era nombrada directora general regional en Europa, Oriente Próximo y África (EMEA, por sus siglas en inglés). Ingeniera informática con más de 20 años de experiencia, siempre ha trabajado en el sector de la industria y la logística. Programadora de proyectos de inteligencia artificial en sus comienzos, ha ocupado puestos de responsabilidad en General Electric y ahora tiene bajo su radar 30 países de los 69 mercados en los que opera Uber transportando pasajeros, y es la española que más alto ha escalado en la empresa con sede en San Francisco. “El hilo de mi carrera ha estado en vincularme a proyectos de innovación y digitalización, logística y transporte”, cuenta en una visita a la sede de EL PAÍS en Madrid.

Durante una breve etapa trabajó en Sabic, un gigante de la química de Arabia Saudí. “La primera vez que visité la sede de la empresa me di cuenta de que no había baño para mujeres y te tenían que acompañar al servicio dos señores… fue hace años, las cosas han cambiado, pero entonces el choque cultural fue enorme”. En Uber también tiene que lidiar con una enorme diversidad de mercados y culturas. Algo nada fácil por las distintas regulaciones y la problemática social de cada Estado. “No es comparable lo que vemos en mercados más maduros como España Inglaterra o Francia con lo que nos encontramos en África en general e incluso en Oriente Medio. Me centro mucho en ayudar a los mercados locales en las necesidades más importantes; definir la estrategia con ellos para todo el continente, y llevar nuestra voz y conseguir recursos desde la corporación para lo que tenemos que hacer”.

Ocurre, por ejemplo, con los problemas de seguridad asociados a las mujeres. Han intentado implantar soluciones tecnológicas —como grabar lo que pasa en los trayectos— que han chocado con las legislaciones sobre protección de datos. Aunque Uber es una plataforma muy dada a chocar con todo el mundo.

A principios de este mes se publicaban los resultados económicos del primer trimestre: la compañía tuvo que provisionar casi 500 millones para aumentar las prestaciones de sus conductores en el Reino Unido después de que el Tribunal Supremo británico los obligase a mejorar sus condiciones laborales. Una noticia que la ejecutiva ve como algo positivo. “Para nosotros la sentencia abre el camino hacia delante. Es una realidad que, desde que las plataformas están operando, hay un conflicto entre mantener la flexibilidad y la independencia que quieren los que trabajan en estas plataformas y simultanearlo con ofrecer prestaciones sociales. Ha sido bastante complicado, porque el marco legislativo no existe en la mayoría de los países”.

¿Se siente cómoda trabajando en una empresa que tiene un largo recorrido de conflictos laborales? “Evidentemente ha habido errores y cosas que se han hecho mal”, reconoce, y enseguida habla de lo disruptiva que fue su tecnología y de su forma de intentar cambiar “un statu quo muy estabilizado, anclado, en un sector anticuado en muchos sentidos”. “Posiblemente forma parte del juego”, continúa, “ha habido errores, pero creo que en los últimos años ha habido un giro serio por parte de la empresa. En Inglaterra decidimos que sí nos parece razonable: los conductores siguen manteniendo su flexibilidad y se les puede ofrecer unas mínimas condiciones”. Pasa de puntillas por otro tema espinoso, el debate sobre el pago de impuestos de las plataformas. “Pagamos los impuestos que tenemos que pagar en todos los países. Entiendo que este debate suceda, pero no hay mayor complicación”.

En España los conductores son titulares de una licencia VTC o taxi (autónomos) y chóferes contratados por empresas de vehículos de alquiler con conductor, pero aquí su caballo de batalla está en sus repartidores de comida a domicilio por la conocida como ley de riders. El real decreto-ley aprobado en Consejo de Ministros y pendiente de convalidación en el Congreso obligará a las empresas a dar información sobre los algoritmos que afecten a las condiciones laborales y establece que los repartidores son asalariados, y no autónomos. “Lo que va a suceder es que un montón de gente va a quedarse sin trabajo. Pasó en Suiza con una regulación semejante, más del 70% de las personas que trabajaban en repartos perdieron la oportunidad de trabajar”, avisa la directiva, y lo justifica en la voluntad de los propios trabajadores de estar en esas condiciones. “Generalmente es un sector que tiene limitaciones para acceder al mundo laboral por situaciones determinadas y necesita este tipo de flexibilidad”. Asegura que quieren encontrar el camino en cada uno de los países, una vía intermedia que les permita “ser flexibles dando independencia y garantizando unas mínimas prestaciones”. En las últimas semanas se han sucedido protestas de repartidores autónomos en toda España para frenar la convalidación en el Congreso porque consideran que cambiará su actual condición por contratos precarios.

Sobre los algoritmos, uno de sus campos de experiencia más destacados, cree que es necesario derribar mitos, “como ese concepto difuso de que hay una máquina que nadie sabe muy bien cómo funciona, que toma las decisiones”. Recuerda que la inteligencia artificial es una herramienta que ayuda, por su gran capacidad computacional y estadística. “Las decisiones difíciles nunca las toma un algoritmo. Los algoritmos están facilitando que el servicio sea lo más eficiente, tanto para el usuario como para el que lo aporta”. Y en cambio, cree que existe “un miedo atroz de que hay algo que va a tomar el control sobre nuestras vidas y no es más que una ayuda a la toma de decisiones muy positiva”.

Recuperación

Superado el primer año pandémico, la empresa se ha marcado ambiciosos objetivos de crecimiento en Italia, Alemania y España. Lugares donde, por motivos ligados a la regulación, a su desempeño histórico o la competencia de otras plataformas, tienen una baja penetración en comparación con su potencial. “Hay perspectivas de crecimiento en la mayoría de los mercados donde operamos, porque la movilidad va en aumento, pero esos tres destacan sobre los demás”. En España su negocio ya está a niveles previos a marzo de 2020 porque hay un traspaso en la utilización de algunos transportes -”el metro sigue siendo una barrera para las personas”- y la empresa ha vuelto a hacer contrataciones tras el ERE. Además, asegura que ha superado a su principal competidor, Cabify.

Madrid es el mercado más boyante, mientras que la cruz se encuentra en Barcelona. Allí, tras un encarnizado conflicto con el taxi, han vuelto a medias: acaban de demandar a Élite Taxi y Taxi Project 2.0 por “boicot colectivo” en su contra y “competencia desleal” para impedir su entrada en la ciudad. En la capital, en cambio, sí les ha funcionado su alianza con los taxistas, un acuerdo por el que, desde noviembre de 2019, pueden darse de alta en Uber cuando lo consideren. “El taxista tiene el mismo acceso y el mismo trato que un VTC. Ahora hay 2.000 taxis dados de alta y 1.000 operando de forma continuada. Ganan bastante más por hora que los taxis que solo se dedican a su negocio principal, porque con nosotros están mucho más tiempo ocupados y no esperando en una parada. De esta forma eliminamos recursos ociosos. El resultado es fantástico y apostamos porque el taxi se integre plenamente”.

Otra de sus batallas está en hacer que todos sus coches sean cero emisiones. No es fácil, reconoce Díaz. “En 2025, el 50% de los kilómetros recorridos en la plataforma de Uber en el conjunto de siete capitales europeas (Ámsterdam, Berlín, Bruselas, Lisboa, Londres, Madrid y París) serán en vehículos de cero emisiones”. El tema es cómo conseguirlo, porque para los conductores no es económicamente viable trabajar con un coche eléctrico por su coste y los tiempos de espera para recargas. La empresa invertirá 800 millones de dólares (655 millones de euros) en ayudas a cientos de miles de conductores en toda Europa, Estados Unidos y Canadá a afrontar los costes de cambiar a un vehículo de cero emisiones y continuará la expansión de Uber Green a través de Europa, “donde los usuarios pueden solicitar un vehículo de bajas emisiones a cambio de un pequeño recargo, expandiendo este servicio de las 37 ciudades en las que actualmente está disponible hasta alcanzar 60 ciudades a finales de 2021″. Esto significa que los usuarios podrán elegir un vehículo de cero emisiones en ciudades que representan el 80% de la actividad de Uber a finales de 2021.