El fin del ‘llanero solitario’ al mando de las compañías

Unos 18 años es la media que pasa en el cargo el directivo de una empresa familiar española, según los datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Una cifra que contrasta con los cinco años que se mantiene un consejero delegado en empresas no familiares, según un estudio de PwC. Unas cifras que dan buena muestra del apego de algunos directivos a su cargo en las empresas familiares que, en general, les cuesta abandonar el asiento y afrontar el traspaso de poderes.

Ahora y, sobre todo, ...

Unos 18 años es la media que pasa en el cargo el directivo de una empresa familiar española, según los datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Una cifra que contrasta con los cinco años que se mantiene un consejero delegado en empresas no familiares, según un estudio de PwC. Unas cifras que dan buena muestra del apego de algunos directivos a su cargo en las empresas familiares que, en general, les cuesta abandonar el asiento y afrontar el traspaso de poderes.

Ahora y, sobre todo, tras la crisis sanitaria de la covid-19, se ha agudizado la necesidad de un cambio de liderazgo para afrontar un nuevo modelo de dirección. Un cambio complejo, por lo que parece difícil que una sola persona sea capaz de reunir todas las capacidades para tener éxito. “Son tiempos complicados para el llanero solitario que ejerce un liderazgo unipersonal y súper carismático. En estos momentos hace falta uno que promueva una colaboración multigeneracional, que aglutine el talento sénior, que aportará dosis de tranquilidad y la perspectiva de quien sabe que tras la tempestad llega a la calma y el joven, con su frescura de ideas ante la digitalización y una gestión basada en valores que busca generar un fuerte arraigo social”, explica Manuel Bermejo, presidente de Family Advisory Board y coautor, junto a Juan Luis Manfredi, profesor de Esade, del informe El esperado liderazgo transformador de la empresa familiar, patrocinado por la consultora Kreab y la escuela de negocios Esade.

Un cambio que se ha acelerado durante esta crisis sanitaria y que según Fernando Álvarez, profesor de Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya, puede servir para hacer una parada y revisar los circuitos de la organización. “Las empresas deberían aprovechar esta situación para introducir los cambios necesarios y apostar por un líder visionario, que se adapte a las circunstancias, y que sea empático, porque ante estos cambios, la gestión de las emociones será clave, tanto las de los profesionales como las de la familia”, dice Álvarez.

En España se calcula que 1,1 millones de empresas son familiares, el 89% del total del tejido empresarial del país, en el que convergen autónomos, pymes y grandes empresas como Mercadona, Inditex, Ferrovial o El Corte Inglés. De ellas, en el 90% de los casos el consejero delegado es de la familia propietaria y tan solo un 21% son mujeres, según el IEF. Empresas que, de acuerdo con el informe de Kreab y Esade, se enfrentan a varios retos en un mundo postcovid que, posiblemente será diferente al que hemos vivido hasta ahora. Entre ellos aparece la digitalización, “que no consiste en usar con soltura una aplicación, sino en el rediseño de una ingeniería de procesos. O eres digital o estás fuera del mercado”, apunta el estudio. Otro de los grandes retos es el compromiso social. “Las empresas familiares deben dar un sentido estratégico a la solidaridad que han desplegado durante el confinamiento. Parece que los clientes vamos a tomar nota de qué empresas han contribuido durante la pandemia y de las que no. Los consumidores se van hacer fans de las compañías solidarias y menos seguidores de las que no hemos sabido nada en estas fechas. Aquellas empresas comprometidas con sus trabajadores y con su tierra van a ganar el corazón de sus clientes”, apostilla Bermejo. Un tercer puntal de este cambio llega de la mano del relevo del líder tradicional hacia uno más transformador. “Los nuevos líderes deben actuar con humildad para reconocer que no son superhombres y que parte de su tarea es saber rodearse de un buen equipo”, apunta Bermejo.

Jerarquías

“Las organizaciones deben ser más líquidas, transversales y con menos dependencias jerárquicas. De ahí que sea más necesario que nunca un líder influyente, frente a uno jerárquico con preferencias o prerrogativas. El líder tendrá que ser más auténtico, transparente y humilde, sin rodeos, fiel a lo que es y a lo que representa liderar con el ejemplo”, apunta Mayte Tortosa, directora general de YuCoach.

Así lo asumió Natalia Campos, consejera delegada de Enplast, empresa de fabricación de envases de plásticos, que llegó al puesto en 2007 tras relevar a su padre, el fundador. “El líder de la empresa no tiene que conocer todos los procesos. No debe tirar de la gente y no debe decir a su equipo lo que tiene que hacer en cada momento, necesita que todos impulsen el negocio”. Enplast, 100% en manos de la familia y con 50 trabajadores, ha ido renovando su equipo con perfiles más transformadores e incorporando la formación con métodos que priman el equipo y su trabajo conjunto. Aún así, todavía lidia con el reto de coordinar la nueva gestión con la presencia del fundador. “El fundador de una empresa nunca desaparece del todo. Interviene en la toma de decisiones y mantiene siempre su supremacía”, asegura Campos. Un desafío que ha solucionado “creyendo mucho en mí misma y con resiliencia”, subraya.

Un cambio de generación que a veces llega de forma brusca, como en el caso de Vanesa Martínez, actual directora general de Carinsa, empresa de producción y comercialización de aromas para alimentación, cosmética y detergentes. Un cargo que asumió tras el repentino fallecimiento de su padre. “Tenía 30 años y era mujer. Pocos confiaron en Denia, mi hermana y actual vicepresidenta, y en mí. Pero pusimos el alma para conservar el legado y todo cambió”. Cuenta cómo sus cambios se basaron en interactuar con su equipo, dejar de lado la dirección piramidal y dar confianza. También la innovación forma parte de su modus operandi. Con un 80% de las acciones en manos de la familia y 150 trabajadores, Carinsa cuenta con 13 accionistas (antes eran 24). “La empresa mira al largo plazo, a la continuidad y no solo al reparto de dividendos”, asegura Martínez.