Abengoa comienza una nueva cabalgada

Tras casi cuatro años de crisis, una condonación de la deuda que llegó hasta el 97% del pasivo, varias demandas de accionistas y bonistas disconformes, venta de activos y de filiales, salida forzada de las familias fundadoras del accionariado, cuatro presidentes y cerca de 50 expedientes de regulación de empleo, ...

Tras casi cuatro años de crisis, una condonación de la deuda que llegó hasta el 97% del pasivo, varias demandas de accionistas y bonistas disconformes, venta de activos y de filiales, salida forzada de las familias fundadoras del accionariado, cuatro presidentes y cerca de 50 expedientes de regulación de empleo, Abengoa da por cerrada la que es considerada mayor reestructuración empresarial de Europa. Un proceso duro que ahora permite iniciar una nueva etapa sin haber perdido la identidad, aunque su tamaño sea tres veces menor.

La nueva Abengoa nace centrada en lo que fueron sus orígenes en 1941, la ingeniería, y en los negocios de agua, energías renovables, transmisión de redes y mantenimiento. Queda alejada de la vieja Abengoa, aquel grupo que llegó a ser referencia mundial en las nuevas tecnologías relacionadas con la energía renovable y que se jactaba de haber sido citado por Barack Obama como ejemplo de empresa moderna.

El grupo, que llegó a facturar más de 7.000 millones y a dar empleo a 32.157 personas, parte con una cifra de negocios en 2018 de 1.303 millones y 13.450 trabajadores (de ellos, 2.800 en España), un resultado de explotación (Ebitda) positivo de 188 millones, unas pérdidas de casi 1.500 millones y una cartera de pedidos cercana a los 1.800 millones. El objetivo es alcanzar los 3.000 millones en 2022, año para el que prevé cabalgar con beneficios. El lastre de la deuda, cifrada en 5.600 millones, prevé reducirlo con la venta de más activos y otras realizaciones.

En la primera parte de la reestructuración ejecutó una capitalización de deuda de 7.000 millones, una inyección de liquidez de 1.150 millones y la concesión de una línea de avales por 307 millones. Además, tuvo que desprenderse de activos, entre ellos la joya de la corona, Atlántica Yield, que vendió por 771 millones. En la segunda, cerrada el pasado abril, además del repago de la liquidez, firmó una nueva liquidez por 100 millones y avales por 140 millones con un canje de la deuda convertible obligatoria de 3.000 millones. La empresa que preside Gonzalo Urquijo se encuentra, en esta tesitura, con un entusiasmo renovado. Acaba de ganar un laudo en Polonia, que le ha supuesto unos ingresos de 77 millones y cuenta con varios proyectos en curso. La agitación lleva incluso a no descartar el interés de inversores aprovechando que su valor bursátil ronda los 170 millones.

Dieta estricta

Para llegar a la situación actual, Abengoa ha tenido que hacer una dieta de caballo que comenzó en noviembre de 2015, cuando se vio empujada al preconcurso de acreedores. La crisis había estallado en julio de ese año. La banca, alarmada ante la alta deuda y encabezada por el Santander, decidió apretar al equipo ejecutivo, que no supo o no pudo enderezar la situación. Dos meses después provocó la salida del presidente, Felipe Benjumea, hijo de uno de los fundadores, y su sustitución por José Domínguez Abascal (actual secretario de Estado de Energía), que era un hombre de la casa. Precisamente, Benjumea puso en noviembre de 2018 una demanda contra el Santander y HSBC en la que reclama 1.005 millones por los perjuicios que le causaron su salida de la presidencia.

Abascal negoció la entrada de Gonvarri (del grupo Gestamp) con el 28% del capital y la aportación de 250 millones. La operación habría solucionado la viabilidad, pero la familia Riberas (Gonvarri) no lo vio claro, por lo que Abengoa se quedó compuesta y sin novio y se precipitó al preconcurso con un pasivo superior a los 25.500 millones y una deuda financiera de casi 10.000 millones. Luego negoció con los acreedores. Se formó un steering committee con los siete bancos con más riesgo, que le encargaron a KPMG el seguimiento.

El diseño tenía buena traza; pero las negociaciones se encontraron con dificultades, unas financieras y otras personales, que alargaron el proceso. Benjumea, al que se rescindió el contrato de asesoramiento y se le quitó el despacho, exigió para dar su apoyo al plan de reestructuración, la cabeza de Domínguez Abascal, al que consideró un traidor por no seguir sus instrucciones. Con el 51% de los derechos de voto su respaldo era clave. Así que los acreedores sacrificaron a su sucesor y nombraron a Antonio Fornieles, consejero procedente de KPMG. Fornieles abordó la primera reestructuración que determinó un reparto en el que los bonistas tendrían el 55% del capital y los bancos, un 35% por la conversión de deuda en capital. Ahora ya ningún accionista cuenta con más del 3,1% que tiene el Estado. Benjumea posee el 2,9%, porcentaje similar al del Santander.