Volantazo en las alianzas del automóvil

Dos no se alían si uno no quiere. Pero los inversores parecen dispuestos a seguir presionando a favor de la concentración en la industria del automóvil. El pasado miércoles Rick Wagoner, presidente de General Motors, levantó el teléfono y llamó a Carlos Ghosn, el franco-brasileño que pilota Renault y Nissan, para poner fin a unas conversaciones que había iniciado a regañadientes. Wagoner nunca creyó en un acercamiento forzado por el multimillonario Kirk Kerkorian, dueño de un 9,9% de GM, enemigo de sus gestores y admirador del enérgico estilo de Ghosn, el protagonista del relanzamiento de la q...

Dos no se alían si uno no quiere. Pero los inversores parecen dispuestos a seguir presionando a favor de la concentración en la industria del automóvil. El pasado miércoles Rick Wagoner, presidente de General Motors, levantó el teléfono y llamó a Carlos Ghosn, el franco-brasileño que pilota Renault y Nissan, para poner fin a unas conversaciones que había iniciado a regañadientes. Wagoner nunca creyó en un acercamiento forzado por el multimillonario Kirk Kerkorian, dueño de un 9,9% de GM, enemigo de sus gestores y admirador del enérgico estilo de Ghosn, el protagonista del relanzamiento de la quebrada Nissan.

La Bolsa reaccionó a la ruptura con descensos del 4% en la acción de GM y, significativamente, con una subida en paralelo de los títulos de Ford. Esta compañía es vista como un socio viable, y menos reticente, para Renault y Nissan. El dinero apuesta por enlaces aunque sea temerario aventurar ahora entre qué protagonistas. Actores hay de sobra: dos grandes de Detroit en apuros como GM y Ford; dos franceses saneados, aunque con ventas a la baja, como Renault y PSA Peugeot Citroën; en Alemania, dos muy grandes y poco rentables, Volkswagen y DaimlerChrysler; la italiana Fiat, alejándose del borde del precipicio al que se asomó. Y, en Japón, los que por ahora se perfilan como ganadores en el nuevo mapa del sector: Toyota, Honda y la propia Nissan.

El mercado cree que Ford es el aliado más viable para Renault y Nissan, pero las partes se tomarán su tiempo

Detrás de la reordenación trasluce la debilidad de los fabricantes occidentales frente al empuje de los asiáticos. En un sector obligado a invertir continuamente en nuevos modelos por mucho dinero que pierda -renunciar a renovar la gama es directamente un suicidio-, las alianzas pueden tener sentido si con ellas se logra aprovechar mejor las fábricas, compartir el coste de las innovaciones y abaratar la compra de componentes.

Wagoner no había disimulado su resistencia a un acuerdo con Renault y Nissan. "Tenemos una buena estrategia para GM. No necesitamos ayuda de nadie para tener un negocio sano y rentable", declaraba la semana pasada tras entrevistarse con Ghosn. Al contrario, el presidente de Renault y Nissan dejaba claras sus intenciones: "Francamente, he dicho desde el principio que una extensión de nuestra alianza a un tercer socio en América del Norte tiene sentido". Sin citar a Ford, es la elección obvia, salvo que Daimler diera la sorpresa deshaciéndose de Chrysler o que hubiera un cambio de rumbo en GM forzado por el varapalo de la Bolsa.

En agosto, Ghosn había recibido la llamada de William Clay Ford, quien en el pasado tanteó su fichaje y que estaba dispuesto a entrar en escena en vez de GM. El contacto se produjo poco antes de que el presidente de Ford nombrara a Alan Mulally, procedente de Boeing, como primer ejecutivo.

Fuentes oficiales de Renault y de Ford no descartan ni confirman el acercamiento y la opinión más extendida entre los expertos es que ambos se tomarán tiempo antes de estudiar una alianza. Medios próximos a la dirección de Renault señalan que, tras la ruptura con GM, "no hay necesidad de ir corriendo a hablar con otro". En la sede de Ford se cree que el nombramiento de Mulally implica darle tiempo para tomar decisiones antes de explorar otras vías. "En estos momentos estamos centrados en recuperar la rentabilidad en el mercado norteamericano", declaró un portavoz.

La prensa ha especulado con todo tipo de enlaces. También GM y Ford habían contactado el pasado agosto a través de sus directores financieros, según Automotive News. Y el semanario Business Week, informó en julio de que Toyota podría interesarse por GM. Pero fuentes del sector en EE UU destacan que estas dos últimas combinaciones se enfrentarían a obstáculos de las autoridades de la competencia, pues unirían al primer fabricante, GM, con el segundo (Toyota) o con el tercero (Ford).

General Motors, con 9,1 millones de vehículos vendidos en 2005, puede ser sobrepasado en un par de años por Toyota, que comercializó 7,3 millones y crece a un ritmo más rápido. Toyota ya es líder mundial por beneficios (9.900 millones de euros) y por su astronómico valor bursátil (160.000 millones, 10 veces el de GM). Bajo estos dos criterios, los siguientes puestos en la clasificación mundial corresponden a Nissan y Honda.

Las marcas niponas exhiben músculo financiero mientras europeas y americanas pasan momentos duros. Sobre todo GM, que perdió el pasado año 10.600 millones de dólares y que, tras un efímero beneficio en el primer trimestre de 2006, volvió a números rojos en el segundo, nada menos que de 3.379 millones. Ford logró cerrar 2005 en positivo, pero entre enero y junio de este año acumula pérdidas de 1.400 millones de dólares.

Tanto uno como otro sufren por la pérdida de mercado en Estados Unidos (los japoneses han copado un tercio de las ventas) y por las cargas financieras de sus planes sanitarios y de pensiones para sus empleados. Se ha calculado que sólo por este factor cada coche de GM cuesta 1.500 dólares más que uno de Toyota. Con 327.000 empleados, GM se hace cargo de un millón de beneficiarios de sus planes sociales. Sus directivos se atribuyen a menudo el papel de víctimas de las carencias del modelo social estadounidense.

La idea de alianzas parece gustar más en Wall Street, donde cada acercamiento ha sido jaleado con subidas, que en los centros de decisión de la industria del automóvil. Entre los ejecutivos del sector las fusiones se miran con prudencia, después de experiencias difíciles como las compras de Jaguar y Land Rover por Ford (que ahora se plantea venderlas) o la unión de Daim-ler (el fabricante de Mercedes-Benz) y Chrysler. Algunas rupturas salen caras: el año pasado, GM tuvo que pagar 1.500 millones de euros a Fiat para deshacer un pacto que incomodaba a las dos partes.

La clave del modelo que defiende Ghosn es que una fusión formal no es necesaria. Renault controla sobradamente Nissan con el 44% del capital que posee y se apuntó el año pasado 1.825 millones de euros de beneficios de la japonesa. Esta transferencia anual desde Tokio está salvando las cuentas de Renault en este periodo de transición que durará al menos hasta 2008, cuando debe dar resultados el plan estratégico de Ghosn.Renault y Nissan sí tienen dinero en caja para compras. Ghosn pretendía tomar un 20% de GM, un paquete que habría costado 3.000 millones de euros y que le habría convertido en el hombre fuerte de la alianza.

Existe, en todo caso, otra alternativa a las alianzas. En esta industria existe una tupida red de acuerdos entre rivales para proyectos concretos, sea el desarrollo de motores o el montaje de coches que comparten la base mecánica. Por ejemplo, Toyota y PSA producen en la misma fábrica checa el Aigo, el C1 y el 107. Desde 1999, mucho antes de su fallido diálogo, GM, Renault y Nissan comparten la producción de las furgonetas Vivaro, Trafic y Primastar.