"El riesgo de los bancos de inversión ha aumentado"

Ahmass Fakahany, vicepresidente mundial de Merrill Lynch desde marzo de este año, ha sido una pieza clave en la ejecución del giro estratégico que dio la firma tras el 11-S, y que se aceleró a partir de diciembre de 2002, cuando Stan O'Neal tomó el relevo de David Komansky como consejero delegado del mayor intermediario de valores de Estados Unidos.

De su mano, Merrill Lynch acometió un drástico ajuste que eliminó nada menos que 25.000 puestos de trabajo en todo el mundo y encajó el golpe de imagen que el fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, asestó a la entidad cuando sacó a la ...

Ahmass Fakahany, vicepresidente mundial de Merrill Lynch desde marzo de este año, ha sido una pieza clave en la ejecución del giro estratégico que dio la firma tras el 11-S, y que se aceleró a partir de diciembre de 2002, cuando Stan O'Neal tomó el relevo de David Komansky como consejero delegado del mayor intermediario de valores de Estados Unidos.

De su mano, Merrill Lynch acometió un drástico ajuste que eliminó nada menos que 25.000 puestos de trabajo en todo el mundo y encajó el golpe de imagen que el fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, asestó a la entidad cuando sacó a la luz los flagrantes conflictos de interés que existían entre su departamento de análisis y el de banca de inversión. Durante la fiebre de Internet, los analistas se dedicaron, sencillamente, a recomendar a sus clientes valores de compañías que sabían no ofrecían nada detrás de una fachada de presuntos negocios virtuales que luego se revelarían vacuos.

"La subida de tipos en EE UU ha sido ordenada hasta ahora y las empresas están reaccionando bien porque la han anticipado"

"Los clientes necesitan soluciones más complejas y eso supone un mayor perfil de riesgo porque hay que usar capital"

Ahora, la mala racha parece haber quedado atrás. "El momento tras el 11-S fue muy difícil. El mercado nunca duerme y no respeta lutos, así que teníamos que movernos", dice Fakahany. El camino recorrido desde entonces ha tenido fruto: en 2003 y 2004 la firma obtuvo resultados récord.

Pregunta. Los bancos de inversión de Wall Street han tenido beneficios récord en el último ejercicio. Todos los negocios van sobre ruedas (renta variable, renta fija, materias primas). ¿A qué se debe?

Respuesta. Claramente la globalización está jugando un papel. Los clientes no sólo hacen negocios en sus países, sino que cruzan fronteras. Se ve mucha actividad paneuropea, de Estados Unidos a Europa, en Extremo Oriente... Hay un fuerte crecimiento económico y los tipos de interés están muy bajos en muchos mercados. Eso crea muchas oportunidades de expansión. Por otra parte, hay economías, balances de situación o estructuras de capital que necesitan reorganizarse. Japón está saliendo a flote después de haber acometido reformas y hay otras economías en proceso de reestructuración. Estamos viendo una combinación de productividad y crecimiento con bajos tipos de interés. Luego está el consumidor, que tiene más patrimonio que en otros periodos y más capacidad de gasto.

P. Es comparable a alguna otra época en el pasado?

R. A principios de los noventa hubo un momento de fortaleza pero éste ha sido un periodo especial de bajos tipos de interés. Tampoco existía la misma globalización financiera que ahora ni tampoco en lo que se refiere a las necesidades de la gente. Yo viajo por todo el mundo y en todas partes veo las mismas necesidades: vivir bien, comprar una segunda vivienda, viajar... Lo veo también en España. Esto crea una nueva visión del consumidor.

P. En los últimos años los bancos de inversión han intensificado el volumen de su negocio por cuenta propia. ¿Ha aumentado como consecuencia el riesgo asumido?

R. El perfil de riesgo de este negocio ha aumentado algo, pero ello se debe a las necesidades de los clientes. Si los clientes quieren productos más estructurados, tenemos que resolver de forma creativa sus necesidades de rentabilidad y eso puede implicar usar más capital propio. El modelo de negocio ha cambiado, se ha producido una indiferenciación, con la consiguiente presión de márgenes, en productos básicos, como la compraventa de renta variable o de renta fija. El negocio básico no tiene complejidad y su rentabilidad es más baja. Los clientes necesitan soluciones más complejas y eso supone un mayor perfil de riesgo porque hay que usar capital. Pero también ofrece oportunidades. Los bancos participan más con los clientes en sus necesidades, en lugar de proporcionar un mero servicio de agencia, a distancia.

P. Los tipos de interés están subiendo en EE UU y se espera que empiece a hacerlo en Europa. ¿Cómo afectará a los mercados?

R. La subida ha sido bastante ordenada hasta ahora. Los tipos se han elevado en los últimos 15 o 18 meses, pero no de forma dramática. Muchas empresas están reaccionando bien porque lo han anticipado. También el consumidor. El debate de si va a ser o no una subida rápida, está sobre la mesa y está dando tiempo a que se reaccione a las noticias y se reorganice las posiciones de las entidades y las de sus clientes.

P. Después del 11-S, Merrill Lynch emprendió una drástica reestructuración. ¿Cómo ha cambiado la firma desde entonces?

R. Merrill Lynch ha atravesado cuatro fases. La primera fue de disciplina operativa. Éramos demasiado grandes en algunas áreas, habíamos invertido en negocios de baja rentabilidad y no en otros de alta rentabilidad. Eliminamos 7.500 millones de dólares de nuestra base de costes y volvimos a la senda de la eficiencia. Eso nos dio agilidad y capacidad de inversión. La segunda etapa fue diversificar nuestro negocio. Merrill Lynch estaba muy centrada en renta variable. Todo, la gestión de activos, fusiones y adquisiciones, todas nuestras compras, estaban vinculadas a la renta variable. Así que tuvimos que reconfigurar el negocio hacia la renta fija, los mercados de crédito, divisas y, sobre todo, a la inversión por cuenta propia y las titulizaciones. El pasado noviembre también compramos una firma de negociación de materias primas. Por eso expandimos el abanico de activos hacia la renta fija, en banca de inversión reorganizamos los equipos y los sectores en los que queríamos estar, en banca privada reforzamos el negocio recurrente basado en comisiones, y también construimos la parte de préstamos.

P. ¿Hacia dónde avanza la firma?

R. El capítulo tercero de nuestra transformación se centra en el crecimiento y las inversiones. Hemos reforzado nuestra capacidad de trading, de banca de inversión, hemos hecho nueve adquisiciones, hemos comprado equipos de personas de otras entidades en negocios concretos (el inmobiliario de Citigroup, el de derivados de JP Morgan), hemos contratado más asesores financieros, hemos entrado en capital riesgo... La cuarta fase es invertir en nuestra gente. Hemos perdido la tercera parte de nuestra plantilla en el proceso, que ha pasado de 75.000 a 50.000 empleados. Hace cuatro años, teníamos que transformar la compañía, teníamos que reaccionar. Fue el momento de la verdad para el equipo directivo. Competíamos en este negocio pero teníamos un gorila en la espalda. Ahora somos más ágiles y más rápidos.

P. Merrill Lynch fue el desencadenante de las investigaciones del fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, sobre los conflictos de interés entre los departamentos de análisis y de banca de inversión. ¿Cómo ha cambiado la firma en este sentido?

R. Cuando todo eso sucedió, ya estábamos cambiando. Hemos reforzado la supervisión en distintas áreas. Spitzer nos dio la oportunidad de cambiar y mejorar nuestras prácticas. Hemos reforzado nuestras prácticas y controles de buen gobierno.