'Iberia ha salido ganadora de la crisis'

Xabier de Irala, 56 años, lleva más de seis presidiendo Iberia, todo un récord en la compañía. En ese tiempo, Iberia ha sido privatizada, ha salido a Bolsa, se ha desecho de sus filiales latinoamericanas, se ha fusionado con Aviaco y se ha convertido en una empresa rentable. Ahora ha superado con éxito la crisis del sector aéreo tras el 11 de septiembre y se codea con las grandes del sector. Un buen balance -aunque empañado por la permanente conflictividad con el sindicato de pilotos, el SEPLA- que Irala piensa mantener de cara al futuro, pese a las incertidumbres del momento. 'No hay razones ...

Xabier de Irala, 56 años, lleva más de seis presidiendo Iberia, todo un récord en la compañía. En ese tiempo, Iberia ha sido privatizada, ha salido a Bolsa, se ha desecho de sus filiales latinoamericanas, se ha fusionado con Aviaco y se ha convertido en una empresa rentable. Ahora ha superado con éxito la crisis del sector aéreo tras el 11 de septiembre y se codea con las grandes del sector. Un buen balance -aunque empañado por la permanente conflictividad con el sindicato de pilotos, el SEPLA- que Irala piensa mantener de cara al futuro, pese a las incertidumbres del momento. 'No hay razones objetivas', dice, 'para no seguir estando entre las mejores'.

Pregunta. ¿Qué ha cambiado en el sector tras el 11 de septiembre?

'El SEPLA ha empezado una campaña sobre la falta de seguridad porque se ha quedado sin elementos de confrontación'

'Las compañías tenemos la sensación de que pagamos los platos rotos. Nos sentimos presionadas por todos lados'

Respuesta. Muchas cosas. Tras esa fecha toda la industria aérea tiene que plantearse un futuro muy distinto al que teníamos antes. El sector ha perdido 15.000 millones de dólares en un año, tanto como en los cuatro años de crisis de la Guerra del Golfo desde 1991 a 1994, se han destruido 200.000 empleos, las compañías americanas no han levantado cabeza pese a que el Gobierno americano ha puesto 15.000 millones de dólares encima de la mesa. Hay todo un esquema que se ha venido abajo.

P. ¿Y en Iberia, qué ha supuesto el 11-S?

R. La confirmación de que es capaz de reaccionar con velocidad a una situación de crisis, a una crisis profunda, como no se había producido antes en la historia. Iberia en el 2001 ha dado resultados positivos, la única con Air France, y eso no es casualidad, es fruto de una reacción inmediata al 11-S con un plan de contingencias que ha dejado claro que Iberia puede mantener su posición de liderazgo. Hemos consolidado una situación de competitividad y rentabilidad.

P. ¿Qué objetivos se plantea ahora la compañía?

R. Más allá de estos meses de incertidumbre, las previsiones para los próximos 10 años son que el tráfico se multiplique por dos, lo que significa un crecimiento anual de entre el 4% y el 6%. Entendemos que España va a crecer en los próximos años a un ritmo superior al de la media europea, que el mercado latinoamericano probablemente crecerá más que la media; si a eso le añadimos que el Gobierno español ha hecho una apuesta clara por la expansión de Barajas, con dos pistas más y una nueva terminal, y de Barcelona, con una nueva pista, lo que tenemos es el reto de posicionarnos para aprovechar esas oportunidades. Hemos salido ganadores de la crisis y eso nos posiciona para la expansión y el crecimiento cuando se produzca.

P. ¿Y cuándo será?

R. Pues sobre el momento hay una gran incertidumbre. Nosotros estamos haciendo un nuevo plan director a tres años pensando en aprovechar las oportunidades de crecimiento, pero pensando también que nadie sabe qué va a pasar con las economías, o con el tema de Irak, así que tenemos que estar preparados por si el mercado se viene abajo de nuevo.

P. O sea, están pensando en las duras y las maduras.

R. Es que hay que crecer con flexibilidad, y eso significa poder crecer cuando tienes que crecer. Ahora, por ejemplo, tenemos 14 Airbus esperando, ocho ya fabricados. Si mañana queremos, podemos ponerlos a volar y por eso estamos contratando pilotos con experiencia, porque creemos que tenemos que estar preparados para crecer. Pero si las cosas van peor, también hay que estar preparados. Lo que no puede uno es esperar a que se produzcan las situaciones sin estar prevenidos.

P. Por ejemplo, que con el conflicto de Irak el petróleo suba un disparate.

R. Ya lo ha hecho, pero lo tenemos asegurado, al menos hasta un cierto nivel. Desde un punto de vista competitivo, en Europa somos la compañía que tiene el coste unitario más bajo. Si el precio del queroseno se dispara afectará a la rentabilidad del sector, pero a nosotros no nos plantea unas desventaja competitiva con respecto a los demás.

P. ¿Cuáles son los principales puntos del nuevo plan director?

R. Continúa las líneas estratégicas que teníamos hasta ahora. Esperamos que en los dos próximos años haya un cierto crecimiento, que en función de lo que pase con Irak será más o menos elevado. Pero dentro de dos años se producen dos cambios trascendentales: se abren las nuevas pistas de Madrid y Barcelona, y empieza a funcionar el nuevo AVE. Las nuevas pistas dan la oportunidad de crecer, pero son también una amenaza porque otras compañías pueden instalarse en España, así que tenemos que crecer fuerte. En cuanto al tren, nos va afectar seriamente en algunas de nuestras rutas, de modo que tenemos que llegar a un sistema intermodal para que nosotros cedamos parte de nuestro mercado al AVE y el tren, a su vez, nos aporte pasajeros, sobre todo en Barcelona y Madrid.

P. Eso requiere la colaboración de la Administración para una mayor integración de las infraestructuras. ¿Cuentan con ella?

R. El concepto de que es importante tener una conexión eficaz entre el avión y el tren lo tiene clarísimo. Otra cosa es que se planteen problemas técnicos.

P. ¿Mantiene el nuevo plan la segregación de Iberia en varios negocios, dependiendo todos ellos de un holding?

R. Sí. Es la única manera de potenciar esos negocios, porque necesitamos trabajar más para terceros y contar con socios.

P. Iberia es ahora una compañía apetecible para los demás.

R. Bueno, Air France, Lufthansa o Delta nos han estado tirando los tejos porque tenemos una posición estratégica importante y puede aportar valor añadido a cualquier socio. Iberia es una novia apetecible, pero nosotros en estos momentos estamos en la alianza Oneworld, que es donde creemos que debemos estar, y reforzando nuestra alianza con British Airways. Cualquier paso adicional en fusiones o adquisiciones tiene riesgos porque el entorno no está preparado. Cuando cambie, cuando se aclare mejor el tema de los escalafones de los pilotos, se eliminen las restricciones de propiedad extranjera y los derechos de tráfico no dependan de contratos bilaterales basados en la nacionalidad de una compañía, entonces podrían darse. Pero no creo en las fusiones a corto plazo.

P. A medio plazo, con el sector consolidado, ¿cómo quedará Iberia que es grande entre las pequeñas y pequeña entre las grandes?

R. El objetivo no es el tamaño, sino seguir estando entre las mejores, y no hay ninguna razón objetiva para que no sea así.

P. La crisis del 11-S ha coincidido con un fuerte aumento de las tasas de navegación y de aeropuertos. ¿Lo cree razonable?

R. Es un problema que la IATA ya ha llevado a los Gobiernos. Ellos también tienen que hacer los deberes en cuanto a los costes de infraestructras, sobre todo en un momento como el actual. Las compañías tenemos la sensación de que estamos apretados por el cliente, por un lado; por el regulador, por otro; por el inversor... Y pagamos todos los platos rotos.

P. Por ejemplo, ¿el de la seguridad?

R. Lo que se ha dado en ese aspecto es un cambio de cultura que va a tener consecuencias muy serias. Antes, las medidas de seguridad estaban siempre en el avión y ahora se han desplazado. Se toman antes de que los pasajeros embarquen, así que también ha cambiado la responsabilidad al respecto que tenían algunos profesionales, como los pilotos.

P. Su sindicato, el SEPLA, afirma que Iberia no ha incrementado todo lo necesario las medidas de seguridad.

R. Con el laudo dictado el año pasado el SEPLA se ha quedado sin el recurso de denunciar incumplimientos de convenio como elemento de conflictividad permanente, y ha elegido esta nueva vía.

P. ¿Y la compañía que va a hacer al respecto?

R. Pues, primero, denunciar esa campaña y, segundo, recordar que nuestras condiciones de seguridad están muy por encima de los mínimos que exige Aviación Civil, que es quien las vigila e inspecciona. Si el SEPLA cree que no es así, que nos denuncie a Aviación Civil, a quien, además, hemos pedido que extreme la rigurosidad con que nos controla.

P. ¿El SEPLA sigue siendo un fuerte problema en Iberia?

R. Lo es la cultura en la que se mueven algunos individuos del sindicato. Con otros, como UGT y CC OO, hemos podido pactar acuerdos, aunque haya habido unas negociaciones duras, pero no se ha podido con el SEPLA, con el que ha habido una huelga por año con todos los presidentes. Su problema es que tiene una estrategia de confrontación permanente basada en el personalismo, y no sabe funcionar de otra manera. Mientras eso no cambie, no se integrará en la vida normal de la empresa. El SEPLA vive al margen de ella. No entiende que si no hay resultados positivos esta compañía no puede sobrevivir, porque se acabó papá Estado aportando dinero; pero si los hay, defendemos que además del accionista haya participación de todos los trabajadores en los resultados. Así lo establecen el laudo y los convenios, y por ello, tal y como va la compañía, todos los empleados de Iberia verán incrementada su retribución económica, como media, este año un 6,5%, y casi un 7% el año que viene, pese a la situación del sector. Y se lo merecen.