El talento no se espera, se cultiva

En un mercado laboral tan competitivo y cambiante como el actual, la gestión del talento ha dejado de ser una función meramente operativa para convertirse en una necesidad estratégica. Hoy ya no basta con ofrecer un salario atractivo o la tan valorada estabilidad laboral. Las nuevas generaciones, y también muchos profesionales consolidados, esperan de las organizaciones algo más profundo: ser escuchados, sentirse inspirados y percibir que forman parte de un proyecto con propósito. En este nuevo paradigma, el talento no se administra como un recurso; se cultiva como una relación viva.

En el sector aeronáutico y turístico, esta realidad se hace especialmente evidente. Existe una brecha clara entre las necesidades técnicas de la industria y la oferta real del mercado laboral. El caso de Iberia ilustra bien este fenómeno: la escasez de técnicos e ingenieros especializados en mantenimiento aeronáutico ha obligado a la compañía a replantearse la manera de atraer talento.

Frente a la dificultad de encontrar perfiles listos para cubrir vacantes, la empresa ha apostado por sembrar desde el origen, desarrollando programas de formación propios, prácticas profesionales e incluso una cátedra en colaboración con la Universidad Politécnica de Madrid.

Esta estrategia revela un cambio de mentalidad: no se trata solo de contratar, sino de crear vocaciones. Invertir en el potencial y en la formación desde etapas tempranas es una apuesta a largo plazo que asegura sostenibilidad. Esperar a que el talento llegue por sí solo es arriesgarse a quedarse atrás.

Atraer talento es solo el inicio del camino; retenerlo supone el verdadero desafío. Los profesionales actuales no buscan únicamente estabilidad o una trayectoria ascendente. Valoran, por encima de todo, tres aspectos: propósito, flexibilidad y coherencia. El primero implica que su trabajo tenga un impacto positivo y un sentido más allá de lo económico. El segundo exige modelos laborales que se adapten a sus necesidades personales. Y el tercero se resume en la consistencia entre lo que la empresa promete y lo que efectivamente ofrece.

En Iberia, esto se traduce en medidas concretas que buscan mejorar la conciliación, incluso en colectivos tan singulares como tripulantes de cabina y pilotos, cuyas funciones no permiten el teletrabajo. La clave está en innovar para facilitar un equilibrio real entre vida personal y laboral, aun en contextos operativos muy exigentes. En última instancia, el compromiso de un empleado con su organización no nace de contratos o cláusulas, sino del cuidado mutuo y la confianza construida día a día.

El vínculo entre empresas y candidatos también se ha transformado. Antes, las compañías tenían la última palabra en la selección; hoy, son los profesionales quienes eligen con mayor libertad dónde quieren trabajar. Esta inversión de roles obliga a las organizaciones a mostrarse más humanas, más transparentes y, sobre todo, más coherentes.

Aquí entra en juego el employer branding. Ya no es un lujo para las grandes multinacionales, sino una necesidad estratégica para cualquier empresa que quiera competir por el talento. No basta con construir campañas de imagen; se trata de narrar una historia auténtica que conecte con los valores de los futuros empleados. El marketing laboral sin sustento real se desmorona rápidamente en un mundo hiperconectado donde la información fluye con rapidez y transparencia.

El cambio también toca al liderazgo. El modelo jerárquico y vertical pierde vigencia frente a un liderazgo basado en tres pilares: anticipar, inspirar y acompañar. Los líderes del futuro no serán aquellos que imponen desde la autoridad, sino quienes guíen desde la empatía, generen confianza y compartan una visión que movilice.

La misión del líder no consiste en dar órdenes, sino en crear entornos donde las personas florezcan. Cultivar vocaciones, escuchar activamente y adaptarse a los cambios sin perder el foco en las personas es hoy más urgente que nunca.

En el sector turístico, la experiencia del cliente depende de manera directa de la calidad humana de los equipos. Un pasajero puede no recordar los detalles técnicos de un vuelo, pero nunca olvidará cómo fue tratado por el personal de cabina. Por eso, cultivar talento no solo impacta en la productividad, sino también en la reputación, en la capacidad de adaptación y en la relevancia social de una empresa.

Entender que el talento es una siembra diaria y no una mera transacción es la única manera de prepararse para los retos que vienen. Las empresas que adopten este enfoque estarán mejor posicionadas no solo para sobrevivir, sino para liderar en un mundo donde el trabajo ya no es solo una fuente de ingresos, sino también una expresión de identidad y propósito.

Cristina Vigil es mánager de selección y employer branding de Iberia.

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