Los cuerpos especiales de la gestión aterrizan en las empresas

El apagón del 28 de abril que provocó la caída de la cobertura móvil del 90% de empresas y particulares, según los operadores, les puso sobre la pista. “Vimos una oportunidad no planificada y redefinimos en tiempo récord nuestra hoja de ruta hacia ese cliente con necesidad rápida de conectividad”, expone Rodrigo Ladrón de Guevara, consejero delegado en Serenae, proveedora de internet por satélite. Su caso no es aislado. La volatilidad que genera una geopolítica tan cambiante como la actual provoca ciclos de mercado cada vez más cortos y eso ha propiciado el aterrizaje en las empresas de los llamados DOERS, cuerpos especiales de la gestión exprés. Ejecutivos formados en política nacional e internacional, listos para convertir la incertidumbre en estrategia.

Acción es la palabra que sustenta su manera de hacer y de pensar como vía para sobrevivir empresarialmente en un mundo convulso. Una cultura que exige transformar perfiles que la escalen dentro de las organizaciones. Al menos es la conclusión de Catenon tras una investigación que ha contado con entrevistas a más de 100 altos directivos. “El 80% de nuestros clientes nos está demandando perfiles de acción”, señala Mariana Spata, directora comercial de la consultora. “Estos ejecutivos marcan un cambio de paradigma necesario para que una organización siga existiendo”, añade. Las compañías necesitan decidir con datos y a tiempo, estableciendo ventanas claras de decisión; ownership extremo, es decir, un responsable único por cada iniciativa; ejecutar en ciclos cortos, midiendo su impacto en periodos de dos semanas; ritmo y rituales, con reuniones ágiles y revisiones semanales que garanticen foco. Finalmente, simplificar para escalar, eliminando tareas que no aportan a los indicadores clave de rendimiento o KPI, explica.

Según la 28ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, el 42% de los consejeros delegados cree que sus compañías no serán viables en 10 años si no se reinventan. “Una coyuntura en la que las empresas necesitan al directivo que piensa y actúa, que traduce la estrategia en acción, que convierte la idea en resultado tangible y se hace responsable del mismo”, sostiene Spata. Líderes aptos para afrontar un riesgo que se ha instalado en la cuenta de resultados de las compañías y las expone a todo tipo de casuísticas: desde una crisis a escala global (sanitaria, energética, climática…) al impacto por disrupción tecnológica (caída de los servidores de Amazon) o a la inestabilidad generada por un tuit político. “Escenarios donde un DOER transforma la estrategia en cuestión de semanas, no de años, con resultados medibles”, agrega.

Algo en lo que coincide con el consejero delegado de Serenae. “Estamos sometidos a tal velocidad que no disponemos de tiempos para planificar. Ya no se puede pensar tanto y, ante lo inesperado, hay que evitar entrar en parálisis por análisis”. Ladrón de Guevara admite que abordar estos riesgos exige “dar al mando que esté más cerca la capacidad de tomar decisiones rápidas y, en caso de que falle, no penalizar el error y tomar medidas para reconducir la situación”. “Es peor no hacer nada. Hay que incentivar a los equipos a la acción para recalcular estrategias en días, si es necesario”, insiste.

Esther Duarte, directora de recursos corporativos en Aedas Homes, explica cómo ha hecho suya la transformación de este talento que instaura cadencias semanales o quincenales que evitan el “efecto demo” para acelerar la puesta en marcha de iniciativas. Pero también que no se pierde en debates ni procesos, que asume la estrategia con claridad y que es capaz de aislarse del ruido de la empresa (burocracia, reuniones…). Y narra su funcionamiento como ejecutiva DOER: “Dedico la primera hora de la mañana a informarme de lo que acontece en el mundo y lo que atañe a las regulaciones. Consulto foros sectoriales y tengo instaladas alertas. Una preparación que me capacita para tener listo un plan de acción estructurado por fases incluso en un plazo de 24 horas si las circunstancias lo exigen”. Cuenta para ello con un equipo entrenado para darle apoyo y superar los obstáculos. “La actualidad no te permite dedicar un solo segundo a lamentarte o recrearte en la dificultad. El problema exige foco inmediato. Incluso disfrutar del reto ante el que te coloca y siempre trasladar ánimo al equipo. La ansiedad, preocupación o miedo no son una opción. Hay que arremangarse y ejecutar soluciones”, aprecia.

No tan deprisa

Sin embargo, en este entorno incierto y volátil que obliga a las compañías a transformarse bajo seria amenaza de continuidad, no es oro todo lo que reluce. Margarita Mayo, profesora de liderazgo en IE University, reconoce “la necesidad de ejecutivos y equipos flexibles y adaptables”, pero avisa del riesgo “de caer en hacer sin reflexionar y tomar decisiones basadas en la rapidez”. Se necesitan personas capaces de reflexionar rápidamente y luego actuar, aunque advierte de que “aunque la realidad lo esté demandando, ya hay directivos que están actuando de forma demasiado impulsiva implementando cambios tan rápidos que a los empleados no les da tiempo a asimilar”.

Una circunstancia que, en su opinión, está llevando a las organizaciones a un problema: “Gestionar de forma no adecuada el cambio, lo que redunda en una pérdida de la confianza hacia la figura del consejero delegado y del consejo de administración, que ya está sucediendo”. Y hay estudios que lo confirman. Según el de Eraneos, La evolución del liderazgo 2025 (circunscrito al mercado español y holandés), el 52% de los empleados afirma que echa en falta líderes inspiradores, el 35% se siente excluido de los procesos de planificación y el 40% considera ineficaz el uso de herramientas visuales como recurso para alinear equipos o comunicar avances. Algo que lleva a “generar ansiedad, resistencia, incluso desconexión al empleado que percibe que el tren va demasiado rápido”, concluye Mayo.