Nintendo revalida su título de reina de los videojuegos con la Switch 2

A principios de este año, Nintendo se encontraba bajo una creciente presión. Habían pasado ocho largos años desde el lanzamiento de la consola Switch original, y sus ganancias se desplomaban más de un 40%. Cuando la Switch 2 finalmente llegó a las tiendas en junio fue criticada por limitarse a hacer un puñado de mejoras sobre su antecesora. El mercado se preguntó entonces si el fabricante japonés de videojuegos aún conservaba su toque mágico.

Sin embargo, la nueva consola batió récords de ventas en su primer fin de semana, agotando todas las existencias en tiendas de todo el mundo e impulsando las acciones de la compañía a un máximo histórico. Tres meses después, la Switch sigue volando de los estantes y parece que dominará las ventas en Navidad. El aparato es el último ejemplo del ingenio peculiar de Nintendo, una clase magistral de cómo mantenerse a la vanguardia ignorando las expectativas del mercado y concentrándose en una misión aparentemente simple: crear juegos divertidos.

“El énfasis siempre ha estado en el juego”, asegura Joost van Dreunen, profesor de la escuela de negocios Stern de la Universidad de Nueva York. “Lo que Nintendo nunca ha hecho es confundirse con una empresa tecnológica”.

Este enfoque singular en el entretenimiento ha convertido a personajes como Donkey Kong y Super Mario en iconos culturales, y a la compañía de 136 años en un imperio global de videojuegos con un valor de más de 85.000 millones de euros. El éxito también desafía la idea predominante de cómo debe gestionarse una empresa de videojuegos, incluyendo los saltos regulares a consolas de nueva generación para impulsar las ventas de software.

Nintendo retrasó repetidamente los planes para el lanzamiento de la Switch 2 después de que sus diseñadores pidieran más tiempo para perfeccionar los juegos que acompañarían al nuevo hardware. Si bien el lanzamiento tardío puso a prueba la paciencia de los fanes y frustró a los editores de juegos externos, la compañía decidió que buscar la perfección era más importante.

“Centrarse incansablemente en la jugabilidad, asegurarse de no lanzar un juego hasta que te parezca genial. Para mí, estas son las cosas que realmente distinguen a la compañía”, dice Reggie Fils-Aimé, quien fue presidente de Nintendo of America hasta su jubilación, en 2019. En cambio, la compañía no ha querido hablar sobre su estrategia para este reportaje.

Nintendo vendió seis millones de unidades de la consola de 450 dólares en sus primeras siete semanas en el mercado (en España se puede encontrar por un precio que ronda los 470 euros). El lanzamiento provocó un enorme aumento en las ventas en los minoristas estadounidenses. El director regional de GameStop, John Rezza, afirmó que en sus 18 años trabajando para la cadena de electrónica, ninguna Xbox de Microsoft ni ninguna PlayStation de Sony generaron el entusiasmo que vio por la Switch 2.

Esto ocurrió a pesar de que la Switch 2 es una versión mejorada, en lugar de radicalmente diferente, del modelo anterior. Mientras que la competencia ha buscado un mayor realismo y gráficos más llamativos, Nintendo se ha mantenido al margen de la carrera por la mejor tecnología gráfica y de visualización, algo que no parece importar a los seguidores. “Es una versión pulida de lo que tengo”, explica Jovan Comeaux, de 34 años, que hizo cola en una tienda GameStop en Union Square, Nueva York, antes del lanzamiento. Llevaba una chaqueta personalizada, inspirada en Pikachu de Pokémon.

Sin embargo, el atractivo de Nintendo va más allá de los fanes incondicionales. Tras el éxito de la película de Super Mario Bros, que recaudó casi 1.400 millones de dólares en los cines después de su estreno en 2023, este año abrió la tercera atracción del parque temático Super Nintendo World en Universal Orlando Resort. Está previsto que se abra otro parque en Singapur y hay más películas en desarrollo. En Kioto, la compañía también ha abierto un museo.

Apuesta ganadora

La filosofía de la empresa se basa en los principios de Hiroshi Yamauchi, bisnieto del fundador, a quien se le atribuye la transformación del negocio de naipes familiar en una potencia digital durante su medio siglo de liderazgo. A finales de la década de 1970, endeudado y necesitado de un nuevo rumbo, Yamauchi autorizó al ingeniero Gunpei Yokoi a desarrollar una consola de juegos portátil. Ese dispositivo del tamaño de una calculadora, bautizado como Game & Watch, fue un éxito y permitió a Nintendo desarrollar su primera consola de videojuegos doméstica, conocida en Estados Unidos como Nintendo Entertainment System. A esto le siguió la Game Boy portátil.

“Él (Yamauchi) básicamente apostaba a un caballo y ganaba algo de dinero, y luego usaba todas esas ganancias para apostar al siguiente, y eso lo repetía una y otra vez”, escribió Yokoi en un ensayo para una revista en 1996, poco después de renunciar y un año antes de morir en un accidente de tráfico.

Yamauchi animó a los creadores de Nintendo, incluyendo a Shigeru Miyamoto, venerado por los fanes como un dios de los videojuegos por desarrollar clásicos como The Legend of Zelda y Pikmin, a seguir apostando fuerte. Este enfoque a veces podía resultar desastroso, como con el Virtual Boy de 1995, un voluminoso dispositivo 3D diseñado para colocarse sobre la cabeza que fue un desastre en ventas.

Esta experiencia de aciertos y errores hizo que Yamauchi desconfiara a la hora de cantar victoria. Hasta su muerte en 2013, se le oía decir al personal que evitara la autocomplacencia, ya que los avances podían fácilmente dar paso al fracaso.

Esa mentalidad sigue impregnando la sede de Nintendo, ubicada en un tranquilo barrio de Kioto. La antigua capital japonesa está muy alejada de centros de videojuegos como Tokio y Los Ángeles, y es más conocida por su arquitectura, artesanía y gastronomía tradicionales que por sus avances tecnológicos.

Los empleados, tanto actuales como anteriores, suelen destacar la austeridad de las oficinas de la compañía. Los visitantes que esperan ver figuras a tamaño real de Mario o Link de Zelda se sienten decepcionados.

Paralelamente, Nintendo es también una de las empresas con mayor liquidez de Japón por la determinación de Yamauchi de contar con suficientes reservas para resistir las inevitables recesiones de la industria, una política que ha perdurado desde que se jubiló por completo en 2005.

El excepcionalmente amplio fondo de reserva en efectivo de Nintendo es un caso atípico en la industria y contradice una iniciativa respaldada por el Gobierno entre las empresas japonesas para una mayor eficiencia del capital mediante inversiones. Los analistas ven mucho recorrido para que Nintendo retribuya a los accionistas. Sin embargo, en la junta anual de Nintendo celebrada en Kioto a finales de junio, la mayoría de la decena de inversores minoristas entrevistados por Bloomberg se puso del lado de la dirección. “Preferiría una subida del precio de las acciones a más dividendos”, declaró Isao Okada, un jubilado de 84 años de la vecina prefectura de Nara. Había comprado las acciones hacía varios años, cuando rondaban los 5.000 yenes cada una. En el momento de hablar, cotizaban por encima de los 13.600 yenes.

La liquidez de Nintendo, que actualmente ronda los 1,5 billones de yenes (8.654 millones de euros) y representa alrededor del 120% de las ventas, la ayudó a superar los años de vacas flacas tras fracasos comerciales como los de GameCube y Wii U. También proporcionó un colchón de seguridad a los creadores para emprender proyectos a largo plazo. “Gracias a la gran cantidad de dinero que Nintendo tiene, gente como Miyamoto puede afrontar retos audaces sin preocuparse por perjudicar la salud de la compañía”, piensa Hirokazu Hamamura, ex editor jefe de la popular revista japonesa de videojuegos Famitsu.

Junto con Miyamoto, al veterano programador Satoru Iwata, quien asumió la dirección de la compañía en sustitución de Yamauchi en 2002, se le atribuye el lanzamiento de algunas de sus consolas de mayor éxito comercial. La Wii, de 2006, innovaba con mandos de movimiento que podían usarse como una raqueta de tenis o un bate de béisbol, y los productos estaban diseñados para fomentar el juego social.

Fue su forma de expresar un rechazo a lo que hacía la competencia por los gráficos y a la creciente popularidad de los juegos de disparos violentos. También fue el mejor ejemplo de la estrategia de Iwata, que buscaba ampliar el público en lugar de competir por una porción del mismo. Iwata, quien murió de cáncer en 2015, daba más importancia a ofrecer lo inesperado que a seguir la senda marcada por los demás.

“Como no son esenciales para la vida, los juegos deben sorprender. Y la sorpresa, en esencia, significa originalidad”, explica Shinichiro Tamaki, exprogramador de Nintendo que formó parte del equipo de desarrollo de Wii. Nintendo intentó ocasionalmente adoptar tendencias, incluyendo su incursión en 2016 en los juegos para smartphones. Pokémon Go, desarrollado por una filial de Niantic Inc., una empresa derivada de Google, se convirtió en un fenómeno global. Pero sus otros juegos para móviles no prosperaron, y la compañía hizo poco esfuerzo por disimular su incomodidad al trabajar en plataformas de hardware controladas por otros. Nintendo también se opuso al llamado modelo de precios freemium, que combina un acceso gratuito con costosas actualizaciones de los juegos.

La empresa abandonó en gran medida sus proyectos móviles tras el fulgurante comienzo de la Switch en 2017 con el aclamado The Legend of Zelda: Breath of the Wild. Le siguieron otras franquicias populares, como Splatoon y Pokémon. Animal Crossing: New Horizons, en el que los jugadores se adentran en una isla poblada de encantadores personajes animales, se convirtió en un éxito durante la pandemia, ofreciendo una vía de escape del caos del mundo real. Esto sorprendió a algunos en la industria, ya que muchos consideraron el hardware de la Switch, en particular su pantalla, decepcionante. Tsunekazu Ishihara, director de la filial The Pokémon, incluso predijo que fracasaría porque los smartphones estaban tomando el relevo. Más tarde admitió haber subestimado que “el software de calidad absoluta impulsa las ventas de hardware”.

Los empleados de Nintendo afirman que dicha calidad proviene de un lugar de trabajo que es el mejor de la industria para promover la creatividad, aunque parezca monótono para quienes están acostumbrados a las oficinas al estilo de Silicon Valley. La tasa de rotación del personal de la empresa, del 1,9%, es excepcionalmente baja, incluso para los estándares japoneses.

“Miyamoto se refiere a los miembros de su equipo como aprendices”, explica Hamamura. “Hay un sentido de artesanía, casi como un sistema de aprendizaje tradicional, donde las habilidades y los valores se transmiten mediante la práctica”.

La compañía trabaja con editores externos como Bandai Namco y Capcom, pero sus juegos más populares siempre han surgido de sus propios estudios. Los desarrolladores afirman que Nintendo se aplica a sí misma estándares de calidad más altos que otros. Incluso la competencia reconoce que hay algo de cierto en esto, destacando los famosos y rigurosos estándares de Mario Club, una subsidiaria encargada del control de calidad y la depuración de errores. “Los críticos suelen decir que solo los juegos de Nintendo se venden bien en sus plataformas”, dice Naoko Kino, quien trabajó para PlayStation. “Es natural, porque los juegos de Nintendo son los mejores”.

Dentro de la industria, muchos consideran la indiferencia de Nintendo hacia la competencia y su limitada relación con desarrolladores externos como una muestra de distanciamiento comparable a la percepción popular de los habitantes de Kioto: reservados, apegados a las tradiciones y sutilmente condescendientes con los forasteros. Sin embargo, quienes conocen a Nintendo argumentan que la compañía simplemente intenta diferenciarse.

Cuando se le pregunta sobre el origen de su creatividad, Miyamoto, ahora de 72 años y miembro creativo de la compañía, suele referirse a su infancia en la Kioto rural. Sus días trepando árboles y explorando cuevas lo inspiraron a crear obras que transmiten una sensación de aventura y descubrimiento a base de ensayo y error. Los juegos de la compañía son famosos por su espíritu lúdico, pero son sus mecánicas centrales, bien diseñadas, las que les dan vida. La sensación de los saltos de Mario, o la satisfacción de disparar tinta y nadar en Splatoon anclan los juegos en una realidad familiar.

Futuro por definir

Sin embargo, no está claro cuánto tiempo la estrategia individual de Nintendo seguirá beneficiándola. Como Yamauchi solía advertir a sus jugadores, la industria del entretenimiento es voluble y el éxito puede ser cuestión de tiempo.

Mientras Nintendo busca capitalizar a sus fanes actuales con crecientes incursiones en el cine y los parques temáticos, el resto de la industria invierte en nuevas IP y atrae a los consumidores a plataformas de suscripción. “Hay una sobreoferta absoluta de contenido en todas las plataformas”, contextualiza Serkan Toto, analista del sector con sede en Tokio.

Dentro de Nintendo, esto se considera una razón más para seguir priorizando la creatividad por encima de las tendencias y la tecnología. El exingeniero de Wii Tamaki aún recuerda a Iwata enfatizando sobre la importancia de hacer las cosas de forma diferente y asumir riesgos. “Normalmente es al revés: los jóvenes están llenos de energía e ideas, y los mandos intermedios o los ejecutivos tienden a silenciarlos”, explicó. “Pero en Nintendo, cuando mirábamos a nuestro alrededor y decíamos cosas como: ‘Sony está haciendo esto, ¿quizás nosotros también deberíamos?’, la respuesta de los ejecutivos era: ‘Dejad que ellos hagan lo suyo, nosotros hacemos lo nuestro”.