Pronovias trata de salir a flote tras pasar por el purgatorio

Pronovias es la historia exitosa de una empresa familiar, seguida por una gran venta que ha dado lugar a una fase menos boyante. El gigante de la moda nupcial tiene su origen en la tienda de encajes y bordados El Suizo, fundada en 1922 en Barcelona por Alberto Palatchi Bienveniste —luego se convirtió en el taller St. Patrick y, más tarde, en 1964 y ya con Alberto Palatchi hijo, en Pronovias—. A partir de los años ochenta inició un gran crecimiento internacional que convirtió a la marca en un referente en el sector, y todo ello tuvo un jugoso fruto muchos años después: en 2017, Palatchi vendió Pronovias al fondo de capital riesgo BC Partners por 550 millones de euros.

Pero esta historia de éxito ha tenido un doloroso epílogo del que la compañía todavía se está recuperando. Acechada por problemas de gestión y por los cambios culturales alrededor de las bodas, Pronovias sufrió el golpe de la pandemia mucho más que el resto del sector. Y, muy endeudada, la propiedad logró una importante quita por parte de dos fondos acreedores a cambio del 100% de las acciones. Desde entonces, la empresa trata de recomponerse, con un nuevo consejero delegado, un ajuste de plantilla, una nueva estructura y más orden en su oferta.

Los Palatchi, una familia judía sefardí de origen turco, que llegó a Barcelona tras la I Guerra Mundial, siempre habían estado a los mandos de la empresa, aunque en los últimos años no desde puestos ejecutivos —entre 2006 y 2013 tuvo un director general externo a la familia, y desde entonces el puesto de consejero delegado también fue profesionalizado—. La venta a un fondo de inversión, BC Partners, aunque luego Palatchi recomprase un 10%, supuso, pues, un gran cambio. La familia ya no estaba en el día a día de una compañía cuya facturación superaba entonces los 100 millones de euros y ganaba más de 50 millones.

Podía parecer que el negocio tiraría solo y daría frutos: un año después de comprar Pronovias, BC Partners ya se embolsaba 141 millones de dividendo. Pero llegó la pandemia y se cancelaron los enlaces nupciales. “Los años 2020 y 2021 son en los que las bodas caen a la mitad, y eso hace que no nos llegara la compañía en la mejor forma”, explican ahora Isabel Notario, directora de Transformación y Controlling de Pronovias, y María Muntaner, directora de Marketing. Ellas forman parte del equipo de Bain Capital, el fondo acreedor que lideró un consorcio, junto con MV Credit, para pactar una reducción de la deuda de Pronovias en diciembre de 2022, de 385 millones de euros a 125 millones. A cambio, se quedaron con la compañía.

Menos demanda

La pandemia explica en parte cómo se llegó a esta situación —a finales de 2022, cuando se cerró la operación con los fondos, la Pronovias de BC Partners había concluido el ejercicio con unas pérdidas de 190 millones y una facturación de 68 millones, según las últimas cuentas disponibles en el Registro—, pero la crisis no se puede atribuir solo a la pandemia.

“Hubo varios factores. Primero, se descentralizó la estructura de la compañía en cuatro centros geográficos distintos, con la inversión en infraestructura y capital humano que se necesita para ello. Y segundo, la covid hundió la demanda, con lo que la estructura quedaba más sobredimensionada”, explica Notario. Lo primero que hizo Bain Capital fue inyectar un salvavidas (hasta 180 millones en 2023), centralizarlo todo en Barcelona y poner orden a las marcas: el grupo tiene siete, que competían entre sí. “Hemos segmentado entre estilos y precios, por ejemplo Early Bird es la marca de entrada, y Atelier es la más exclusiva”, apunta Muntaner. Las directivas explican que también han puesto el foco en el producto, con más innovación en el diseño y más colaboraciones con influencers, y con el desarrollo de una línea de fiesta. “Había que devolver el carácter aspiracional a la marca Pronovias”, explica la directora de Marketing. Desde la pandemia, han notado que las novias dedican más tiempo a buscar y prefieren vestidos más personalizados, para lo que han surgido muchas marcas pequeñas que hacen la competencia a Pronovias: una de ellas, fundada precisamente por Alberto Palatchi Gallardo, el nieto del patriarca. Todo ello ha llevado a la decana del sector a ofrecer más personalización y hasta la opción de que la novia dibuje su propio vestido.

En la parte más operativa, los nuevos dueños explican que reorganizaron a sus proveedores, redujeron los plazos de entrega y mejoraron la gestión de existencias. Pronovias, con 4.000 puntos de venta (54 son tiendas propias y el resto son franquicias) tiene el foco puesto en Estados Unidos y Canadá, su tercer mayor mercado. El desembarco en Asia queda en pausa: la empresa quiere mantenerse en el sur de Europa y “reconquistar” el centro del continente y el Reino Unido. La estrategia, a la espera de que las tiendas vuelvan a ser rentables, es ir por la vía de los mayoristas. “Es donde podemos crecer más rápido”, dice Notario. Para ello se necesita a un experto en distribución, y lo encontraron en Marc Calabia, el consejero delegado que entró en Pronovias en mayo del año pasado, sustituyendo a Amandine Ohayon.

El grupo tiene ahora un nuevo plan estratégico hasta 2027, presentado el pasado mes de abril, para encontrar la senda de la rentabilidad. No será fácil, puesto que los resultados del año pasado (todavía no constan en el Registro Mercantil) arrojan de nuevo pérdidas de 98,1 millones de euros y una reducción de ingresos del 8,9%, con una deuda neta de 131 millones de euros. Las previsiones para este año no son optimistas: “El mercado está frío, prevemos cerrar por debajo del año anterior en facturación. Pero estamos cumpliendo el compromiso de reducir la deuda al 50% que teníamos en 2022, y esto es un signo positivo de rentabilidad y transformación”, explica Notario.

Por el camino, llevó a cabo un expediente de regulación de empleo al que se acogieron 64 personas, 40 de ellas voluntarias. “La covid hizo daño, pero la mala gestión hizo el doble”, apunta Yolanda Navarro, secretaria general de la Sección Sindical de CC OO en Pronovias. Considera que no hay lugar para más recortes, y hasta se permite ser optimista: “Nos está costando, pero si nos ajustamos al mercado y hay un buen plan industrial, lo conseguiremos”.