Wetaca, el imperio español de los ‘tuppers’ salido de ‘MasterChef’ que factura 13 millones de euros gracias a la comida a domicilio

Wetaca apuntala su imperio de tuppers. La empresa madrileña de comida a domicilio, fundada en 2013 por dos amigos gallegos, Efrén Álvarez y Andrés Casal, el primero de ellos exconcursante de MasterChef, obtiene ya más de la mitad de sus ingresos a través de la suscripción semanal que lanzó en julio de 2021, que evita al cliente seleccionar uno por uno los platos que quiere. Un desarrollo de negocio que, según revela Casal, llevará a la firma a una facturación de entre 13 y 14 millones de euros en 2022, frente a...

Wetaca apuntala su imperio de tuppers. La empresa madrileña de comida a domicilio, fundada en 2013 por dos amigos gallegos, Efrén Álvarez y Andrés Casal, el primero de ellos exconcursante de MasterChef, obtiene ya más de la mitad de sus ingresos a través de la suscripción semanal que lanzó en julio de 2021, que evita al cliente seleccionar uno por uno los platos que quiere. Un desarrollo de negocio que, según revela Casal, llevará a la firma a una facturación de entre 13 y 14 millones de euros en 2022, frente a los casi 10 del año anterior. “Ha sido sin duda nuestra mayor evolución, fruto más bien de una estrategia que de un comportamiento orgánico”, afirma durante una entrevista por videollamada.

Se refiere a que el movimiento partió de la reflexión sobre los datos de los clientes. “Encontramos que uno de cada 10 realizaba una media de 2,4 pedidos al mes al cabo de un año, lo que mostraba que hacía con nosotros un tercio de sus comidas, y de ahí dedujimos que habíamos conseguido lo más difícil, que nos confiara su alimentación. Pero entonces el reto era elevar ese ratio, porque uno se alimenta todos los días, no cada tres”, ironiza el emprendedor.

Para lograrlo, se les ocurrió dirigir una suscripción a este grupo de usuarios fieles. Recibirían cada semana una relación de comidas personalizada que podrían modificar en línea y abandonar en cualquier momento. El objetivo era garantizarse los pedidos aquellas semanas en las que el cliente, por falta de tiempo o por un menor interés, de otra manera no pediría. A cambio, la empresa fijaba un precio único por plato de 5,95 euros, ligeramente por debajo del valor medio. Año y medio después, con la opción extendida a todos los usuarios y el plato a 6,49 euros, un 9% más, permanecen estables el número de unidades por pedido, entre 6 y 7, y el tique medio, entre 40 y 45 euros, pero ha crecido el capítulo que más les interesaba, los pedidos semanales, que han pasado de 5.600 a más de 7.000.

Casal cree que la nueva estrategia refuerza, además, “la imagen de Wetaca como compañía centrada en la comida” y opuesta a los principales actores del sector, como Uber Eats o Glovo, cuyo modelo logístico está sostenido en las fuertes comisiones, de hasta un 45%, que cobran al restaurador. La compañía se ha desarrollado, en cualquier caso, al ritmo de la comida a domicilio, que en España creció entre 2019 y 2021 un 63%, hasta 2.480 millones de euros, y representa el 8% del mercado de la restauración, según la consultora The NPD Group.

Incremento de costes

Sin embargo, el incremento del precio de las materias primas y de la energía (utilizan gas para los fogones y electricidad para el empaquetado y las cámaras frigoríficas) está evitando que el auge de ingresos se traduzca en ganancias. Wetaca obtuvo 190.000 euros de beneficios en 2020, pero volvió a perder dinero (200.000 euros) en 2021. A la espera de cerrar el ejercicio 2022, si logran recuperar los beneficios “será muy modestamente”. “Ha habido meses, como agosto, en los que la energía ha supuesto un 4,5% de nuestras ventas, el triple que un año antes, y eso teniendo en cuenta que ahora facturamos más”, ilustra Casal, y añade que en cuanto a los alimentos, el incremento de precios ha sido del 15%.

Como del lado de los proveedores no pueden hacer demasiado, llevan meses intentando aminorar su gasto en logística. Wetaca tiene un peculiar sistema de entrega. No cuenta con repartidores —recurre a Seur Frío y a otras 25 empresas de transporte que, garantiza Casal, “contratan a sus riders”—, pero las rutas sí las prepara la propia compañía. “Los clientes tienen hasta el miércoles para gestionar su pedido y, en función del número de órdenes y de las localizaciones, contratamos un número determinado de vehículos y de horas”, revela el empresario, y explica cómo han logrado reducir el coste por entrega: “Mediante un cambio de dimensiones de las cajas de reparto, ahora podemos servir hasta 40 órdenes por ruta, cuando antes el máximo era de 32, y, en paralelo, para sortear la subida del combustible, cada vez optamos más por vehículos eléctricos”.

Estas medidas abundan, a su vez, en la estrategia de sostenibilidad de la firma, un capítulo “fundamental” por el evidente “efecto pernicioso” que causa su dependencia tan estrecha de los plásticos de un solo uso. Además de haber modificado el polímero de sus tuppers para que fuera más amigable a los infrarrojos que se usan en las plantas de reciclaje, desde 2019 Wetaca forma parte de la iniciativa canadiense Plastic Bank, mediante la que pagan por retirar del medio ambiente la misma cantidad de material que generan: 5.600 kilos cada mes. “Es la pieza fundamental que nos permite, si el cliente recicla los envases, no solo aminorar nuestro impacto, sino que este sea positivo”, resume Casal.

Marca verde

Potenciar esta imagen de marca verde les interesa especialmente porque es afín a su clientela, en buena medida urbana, con recursos económicos y una relativa sensibilidad social y ambiental. Entre sus retos está también elevar su presencia fuera de Madrid y Barcelona, ciudades que hoy suponen el 70% de los ingresos, y, “muy pronto”, incrementar la capacidad de producción. “Actualmente, podemos servir 10.000 pedidos semanales, pero tenemos planes para elevar ese tope a 25.000″, asegura Casal. Wetaca cocina unos 40 platos semanales, todos ellos sin conservantes ni aditivos, en unas instalaciones alquiladas en el barrio madrileño de Villaverde, y para ello debería incrementar la superficie de trabajo actual, 2.400 metros cuadrados, a casi el doble, 4.200.

Los fundadores, que retienen la propiedad del 70% de la compañía tras captar más de dos millones de euros en varias rondas y operan ambos como consejeros delegados, no se plantean la internacionalización ni recibir nuevas inyecciones financieras. “A menudo las hemos ligado a expandir operaciones en nuevas ciudades y hoy el foco está en conseguir ese objetivo orgánicamente”, dice Casal.

Solo un incidente en junio de 2021, cuando la empresa pidió a sus clientes desechar todos sus platos porque “alguno de ellos no cumplía con los máximos estándares de calidad”, rompió la armonía en un negocio que, ya antes del lanzamiento de suscripciones, era muy dependiente de un puñado cada vez más grande de fieles. Los usuarios demandaban explicaciones más detalladas, y no las recibieron. “Finalmente, no hubo nada preocupante, y esa fue la razón para no añadir nada”, resume Casal año y medio después.