Ignacio Garralda, el gran ‘mutuero’

Hace casi 14 años, en enero de 2008 y en pleno estallido de la crisis que dio lugar a la Gran Recesión, la Mutua Madrileña Automovilista nombraba a Ignacio Garralda Ruiz de Velasco presidente y consejero delegado en sustitución del controvertido José María Ramírez Pomatta, que había llevado la entidad a una situación límite con proyectos tan faraónicos como irrealizables. Garralda se había incorporado al consejo de administración en 2002 y desde 2005 era vicepresidente. Aunque se man...

Hace casi 14 años, en enero de 2008 y en pleno estallido de la crisis que dio lugar a la Gran Recesión, la Mutua Madrileña Automovilista nombraba a Ignacio Garralda Ruiz de Velasco presidente y consejero delegado en sustitución del controvertido José María Ramírez Pomatta, que había llevado la entidad a una situación límite con proyectos tan faraónicos como irrealizables. Garralda se había incorporado al consejo de administración en 2002 y desde 2005 era vicepresidente. Aunque se mantuvo discreto sin levantar la mano, todas las miradas de los miembros del consejo se posaron en él como el idóneo para ocupar el cargo de Pomatta, que en aquella sesión estaba hospitalizado con una grave dolencia. No hubo que recurrir a ningún cazatalentos para que buscara candidatos en el extrarradio para la sucesión. Estaba en casa. Podían respirar tranquilos, aunque Pomatta impugnaría el relevo. Sin éxito.

La Mutua se lavó la cara. Garralda, una persona sencilla, enterró la megalomanía de su antecesor y se centró en conducir la empresa por un camino seguro, sin baches y sin excesos. Sin prisas y con mesura. La máquina de hacer clientes seguía funcionando, pese al azote de la crisis. Pero tocaba esperar. Lanzó la campaña publicitaria Soy de la Mutua, que dio un gran impulso, y, a los tres años de tomar el mando, se produjo el despegue: el acuerdo con La Caixa para repartirse SegurCaixa Adeslas, quedándose la Mutua con el 50,1% del capital y la gestión.

Fue la catapulta para años venideros de crecimiento orgánico, diversificación y expansión geográfica. Los tres pilares de una estrategia trazada por este hombre de porte sosegado y sonrisa permanente, que ahora acaba de escribir un capítulo transcendental en la historia del grupo Mutua compra el 8% de El Corte Inglés por 555 millones como parte de una alianza de cuyo sanctasanctórum formará parte. Mutua, además, se queda por otros 550 millones con la mitad del negocio asegurador de los grandes almacenes y se convierte en el proveedor en exclusiva de los seguros de vida y de no vida, así como de fondos de inversión.

Un verdadero hito para este agitador del sector asegurador y financiero cuya prédica se basa en “ser transparentes en la gestión y emprendedores en la acción”. Las cifras y los hechos le avalan. De unas primas de 1.293 millones de euros en 2009 ha pasado a los 5.526 millones en 2020; de unos beneficios netos de 159 en 2009, a 304 en 2020. Los recursos propios han crecido de 3.237 a 5.319 millones. El patrimonio, de 5.502 a 9.526 millones, repartido en inmuebles, infraestructura, sociedades participadas, cartera vida, inversiones financieras y otros activos. Además, se ha consolidado como la primera compañía en seguros de salud con un 30% de cuota (el doble que la segunda) y ha pasado de ser la séptima en seguros generales (no vida) a la primera y la segunda en automóvil.

Con él al frente, la Mutua Madrileña Automovilista ha dejado de ser específicamente madrileña (ahora tiene solo el 32% en Madrid frente al 80% de 2009) y automovilista: los coches han dejado de ser su actividad principal, superada ampliamente por el ramo de salud (51,7% frente al 28,5%). Cuenta con casi 10.000 empleados y 13,5 millones de asegurados, de los que un millón se han apuntado durante la pandemia, periodo en el que ofreció dos meses gratis si se renovaba la póliza, lo que supuso un coste de 160 millones, pero garantizó la clientela.

Convencido del poder de la publicidad, no duda en gastarse el dinero (el año pasado invirtió 43 millones) en campañas que destacan por su originalidad: ¿Por qué a mí?, basada en la subida de tarifas de los competidores; Esto es muy fácil, sobre el servicio fácil; o Ser mutuero, vocablo que combina de forma efectiva motero y Mutua.

Por el camino, ha ido engordando el grupo. Bajo la máxima de “diversificación no es dispersión” y la inquietud por el negocio del futuro en el sector, ha reforzado la gestión de activos, en la que es líder no bancario a través de Mutuactivos, con la incorporación de EDM, Orienta Capital, Cygnus y Alantra Wealth Management y Alantra Asset Management, filiales del grupo fundado y presidido por su excompañero de AB Santiago Eguidazu. Asimismo, ha hecho varias incursiones en sectores colaterales como la firma de alquiler de coches Centauro; las sociedades de transporte compartido Movo y Chipi; las plataformas de movilidad El Parking e Imbric o la start-up de cuidado de mayores Ubikare. La expansión internacional, a su vez, se ha concretado en la compra del 40% de la aseguradora chilena BCI, que posteriormente elevaría al 60%, y el 45% de la colombiana Seguros del Estado.

Un racimo de logros de este notario en excedencia que se hizo agente de Cambio y Bolsa y, en plena vorágine sectorial, constituyó en 1984 con Salvador García-Atance y Pedro Guerrero (luego se unirían Eguidazu y José Luis Feito) AB Asesores Bursátiles, que en 1999 vendieron a Morgan Stanley por 50.000 millones de pesetas (300 millones de euros). Un pelotazo que les daba para vivir con poderío. Los socios de AB se dispersaron. Garralda, con García-Atance, destinó parte de los fondos a la Fundación Lealtad, que evalúa las ONG para fomentar las donaciones, quizá influido por el ejemplo de su tío jesuita, el padre Jaime Garralda, una referencia en la defensa de los más desfavorecidos.

Al tiempo, fueron reclamados por grandes empresas para sus consejos de administración cuando los códigos de buen gobierno corporativo empezaban a exigir la incorporación de independientes (él está en Endesa). Este asunto, junto con el de dar mayor presencia a las mujeres en puestos de responsabilidad, es una obsesión para Garralda desde el convencimiento de que “una gestión sostenible de la empresa requiere una estrategia de responsabilidad corporativa fuerte y sincera con todos los grupos de interés”.

Exigente

Sus colaboradores le reconocen agradable en el trato, pero terriblemente exigente. Frío, pero dialogante. Nada dogmático. Constante. No se significa políticamente, aunque se le considera de talante social progresista y de mentalidad abierta. No suele aparecer en reuniones o saraos empresariales y no se le conocen veleidades deportivas, aunque se ha entusiasmado con el Open de Tenis de Madrid, cuyo patrocinio heredó y que mantiene como un gran tesoro por el importante retorno que supone.

La operación de El Corte Inglés no será la última suya, aunque este hombre, que con 70 años ya podría haber culminado con ella una carrera de éxito, no parece dispuesto a retirarse para pasear por su casa de campo de Madrid, disfrutar del arte contemporáneo, la música, la lectura y viajar o compartir veladas con su familia (tiene cuatro hijas con su primera mujer y está casado en segundas nupcias). Al contrario, ha manifestado que habrá más operaciones a medio plazo. El plan estratégico 2021-2023 persigue elevar los activos bajo gestión a 21.000 millones frente a los 18.700 de 2020, avanzar en big data y digitalización, proseguir la diversificación y la expansión, especialmente en Latinoamérica, con preferencia en países del Pacífico. Pero, de momento, toca descansar. El grupo tiene que digerir las operaciones de los últimos años. “La pausa forma parte del camino”, sentencia.