Cómo rejuvenecer la empresa sin un ERE

Combatir el envejecimiento de las plantillas es uno de los retos que deben afrontar las empresas si pretenden mantener una alta competitividad y capacidad de innovación, además de evitar otros problemas como el absentismo o la falta de flexibilidad. En España, esta situación afecta especialmente a sectores como el industrial, en donde pr...

Combatir el envejecimiento de las plantillas es uno de los retos que deben afrontar las empresas si pretenden mantener una alta competitividad y capacidad de innovación, además de evitar otros problemas como el absentismo o la falta de flexibilidad. En España, esta situación afecta especialmente a sectores como el industrial, en donde predomina un modelo productivo por turnos, o el farmacéutico, en el que sus trabajadores suelen acumular mucha antigüedad.

En este contexto, cada vez son más las compañías de tamaño medio y grande que requieren asesoramiento legal para abordar el rejuvenecimiento de sus plantillas. Frente al tradicional expediente de regulación de empleo (ERE) o despido colectivo, un mecanismo de efectos traumáticos y tramitación lenta, se está extendiendo la solución de los denominados planes sociales, tal y como explica Mireia Sabaté, socia responsable del departamento laboral de Baker McKenzie. Unas medidas con una impronta más constructiva y que pretenden alcanzar el mismo fin (rebajar la edad media de los trabajadores), pero contribuyendo a la sostenibilidad del sistema productivo de la empresa.

Dado el envejecimiento de la población, así como la situación de precarización del empleo y la altísima tasa de paro juvenil, no se trata de un asunto menor. Tanto es así, que el preacuerdo sobre negociación colectiva, firmado el pasado 25 de junio entre patronal y sindicatos, aborda el envejecimiento de las plantillas de las empresas en situación de dificultad. La medida que se plantea combina la reducción de la jornada de los empleados de mayor edad, con un plan de formación. Así, sin perder su puesto de trabajo, se estaría reciclando o preparando a estos trabajadores para su reincorporación total a la compañía cuando esta supere sus dificultades o para optar a un empleo fuera de ella.

Una solución menos radical son los denominados planes sociales

Un adecuado asesoramiento legal para afrontar estos procesos es muy relevante, asegura Sabaté, por dos motivos. El primero, porque desde un punto de vista estratégico, los abogados ayudan a las empresas a que entiendan “la necesidad de acordar estos planes y las ventajas que su implementación conlleva desde un punto de vista de negocio y de recursos humanos”. Y, en segundo lugar, “para analizar las cuestiones técnicas y jurídicas para su implementación, ya que, dependiendo del número de trabajadores afectados y de las medidas concretas, los requerimientos jurídicos serán diferentes”. Por ejemplo, la adopción de medidas de movilidad geográfica o de cambio de funciones pueden llegar a suponer una modificación sustancial de las condiciones de trabajo, lo que exige un procedimiento legal concreto.

Además, desde un punto de vista práctico, la planificación estratégica ante el envejecimiento de la plantilla supone ventajas tanto para la empresa como para sus trabajadores. Como destaca la jurista, permite a ambas partes “conocer las reglas del juego, evitar las situaciones más incómodas y traumáticas, hacer un mejor análisis de las circunstancias y no crear precedentes que puedan dar lugar a discriminación”. Mediante este tipo de acuerdos colectivos, de duración determinada (entre uno y tres años normalmente), se ofrecen soluciones alternativas a los despidos como recolocaciones internas y externas, medidas de jubilación gradual y flexible, o prejubilaciones. En definitiva, a esos trabajadores que han alcanzado una determinada edad “se les recoloca o salen de la empresa en las mejores condiciones posibles” apunta Sabaté. Las medidas concretas “dependerán de las características de la plantilla y de lo que las partes negocien”.

Grandes empresas españolas como El Corte Inglés, Telefónica o Seat han apostado por las prejubilaciones voluntarias en su estrategia para propiciar un relevo generacional de su personal. Por su parte, la empresa naviera Navantia, en la que casi el 70% de sus empleados tiene entre 51 y 65 años, está en plena negociación de un plan de rejuvenecimiento, también basado en las prejubilaciones.

Gonzalo Pino, secretario de acción sindical de UGT, apunta que, aunque pueda resolver el problema en determinados casos, esta solución solo debería darse “si no hay otra alternativa que permita que el empleado conserve su puesto de trabajo”. Una idea que suscribe Jesús Ribera, de la Federación de Industria de CCOO, para quien esta opción en ningún caso puede suponer la precarización de los puestos de trabajo. En muchos casos, explica, quien sustituye al trabajador prejubilado se incorpora en peores condiciones o, directamente, se opta por no cubrir el puesto.

Entre las soluciones alternativas están las recolocaciones o la jubilación gradual

Hasta ahora, lo habitual ante este tipo de situaciones lo que se hacía desde las empresas era poner parches. Es decir, buscar soluciones puntuales, negociadas individualmente con cada trabajador, que corrían el riesgo de provocar situaciones de discriminación por razón de edad. O se procedía a un despido colectivo cuando se consideraba que se había alcanzado un punto insostenible. Estas opciones, según Sabaté, están quedando atrás y las compañías tienden a la anticipación mediante la elaboración de planes sociales, en los que se recogen soluciones negociadas con los sindicatos. Una vez detectada la necesidad de un relevo generacional, la empresa, con la ayuda de un equipo de abogados, analiza su realidad y plantea las medidas más ajustadas a sus circunstancias particulares, evitando así que el ERE sea la única opción posible para mantener la viabilidad del negocio.

Estos pactos negociados pueden también contener medidas formativas, que favorezcan la adaptación de los trabajadores a un nuevo puesto tanto dentro con fuera de la compañía. De hecho, Pino destaca que “para que este tipo de acuerdos resulten eficaces y propicien el mantenimiento de los trabajadores en la compañía” deben propiciar el aprendizaje de nuevas capacidades. Algo en lo que coincide Ribera, que insiste en que estos planes “deben tratar las necesidades de los trabajadores dándoles oportunidades en los nuevos nichos de negocio a través de la formación”.

Ambos aclaran que los sindicatos suelen mostrarse favorables a este tipo de planes, siempre y cuando sirvan para intentar evitar la expulsión de los empleados de la empresa, o que su salida se haga en las mejores condiciones posibles. Además, exigen la participación y el acuerdo de los representantes de los trabajadores porque, según advierten, si la empresa intenta imponerlos por su cuenta, es muy posible que no funcionen.

Fuera de España, el uso de los planes sociales aún no está muy extendido, aunque hay excepciones. En Francia o Italia sí se producen tanto dentro como fuera de un proceso de reorganización formal. Por su parte, en Inglaterra o Estados Unidos el concepto de plan social como tal ni siquiera existe, aunque sí se suelen pactar las medidas para paliar los efectos que una reestructuración empresarial tiene para los trabajadores.