Al agua parques

En 1967 un grupo de empresarios montó en la Casa de Campo de Madrid un parque de atracciones. Desde entonces la compañía, renombrada Parques Reunidos, ha pasado a gestionar 61 parques de ocio en Europa y América. En sus 40 años de actividad ha pasado por la Bolsa y la propiedad de varios fondos de capital riesgo hasta situarse entre las primeras compañías de ocio del mundo. Acaba de adquirir 33 parques regionales en Estados Unidos.

A los grandes parques temáticos de ocio españoles no les salen las cuentas, a menos que se recalifiquen los terrenos de su entorno, como ha sucedido con Warn...

En 1967 un grupo de empresarios montó en la Casa de Campo de Madrid un parque de atracciones. Desde entonces la compañía, renombrada Parques Reunidos, ha pasado a gestionar 61 parques de ocio en Europa y América. En sus 40 años de actividad ha pasado por la Bolsa y la propiedad de varios fondos de capital riesgo hasta situarse entre las primeras compañías de ocio del mundo. Acaba de adquirir 33 parques regionales en Estados Unidos.

Con la adquisición de 33 parques en Estados Unidos, Parques Reunidos gestiona ya 60 instalaciones con 20 millones de visitantes anuales

A los grandes parques temáticos de ocio españoles no les salen las cuentas, a menos que se recalifiquen los terrenos de su entorno, como ha sucedido con Warner en Madrid. Su promotor y propietario -la comunidad autónoma de Madrid- se cansó de las pérdidas y lo vendió a Fadesa, a cambio de poder construir viviendas en el páramo de su entorno. La inmobiliaria arrendó la gestión de Warner a Parques Reunidos por diez años con una opción de compra de unos 50 millones de euros, en una operación "inteligente", según personas cercanas a la operación.

El caso Warner es el único de esas características realizado por Parques Reunidos desde que el fondo de inversión Advent lo excluyó de Bolsa en 2003. La operación le costó 172 millones más la asunción de una deuda de unos 50 millones. Advent cambió al equipo directivo y encomendó la dirección de la compañía a Richard Golding, un británico radicado en España con cinco años de experiencia como gestor de Aspro, otro grupo especializado en actividades recreativas.

Desde que Golding tomó las riendas en 2003, Parques Reunidos se ha convertido en el paradigma de las compañías que crecen a golpe de compras. Lo que los anglosajones llaman buy and build, con fondos de capital riesgo detrás. Su última gran operación ha sido la compra de 33 parques en Estados Unidos por 242 millones de euros.

Parques Reunidos huye de los grandes recintos temáticos tipo Warner. Su estrategia se dirige a instalaciones de ocio consolidadas de ámbito regional. Pequeños parques de atracciones, zoos, safaris, parques marinos o acuáticos situados a no más de dos horas de distancia de aglomeraciones urbanas. Con gastos de mantenimiento no muy elevados y clientes fieles que generan ingresos anuales garantizados.

El éxito de su estrategia está ahí. En los cuatro años que Advent ha permanecido en Parques Reunidos multiplicó por tres los 172 millones de euros que invirtió en su adquisición. En enero pasado vendió la compañía por 936 millones (420 de deuda) a Candover, otro fondo pero de los que juegan en primera división con operaciones de 1.000 millones de euros.

Maduración

Los nuevos propietarios han ratificado a Golding y al equipo que le ha acompañado desde el principio, José Díaz y Pedro Cortés. "Entre los tres han desarrollado un conocimiento de la gestión de parques de medio tamaño, que nadie más tiene en España. Un negocio que hace caja suficiente para pagar la deuda y permite crecer, porque las instalaciones ya las tienes pagadas", dice un analista.

La travesía de Parques Reunidos en Bolsa entre 1999 y 2003 fue dramática. Salió a 9,5 euros la acción y llegó a valer 2,5 en vísperas de que Advent la rescatara con una opa por 6,25.

Los analistas atribuyen esta pérdida de valor a que la compañía, con una participación entonces de Planeta, destinó más de cien millones a la construcción de un parque en Estepona, otro en Valladolid -ya cerrado-, y el tercero en Benalmádena.

"En este sector está todo inventado. Si te pones a crear un parque nuevo necesitas poner dinero antes de empezar y atravesar un periodo de maduración de al menos 10 años. No lo puedes hacer por trozos", dice el analista. Por eso considera decisivo haber vuelto a la estrategia de los primeros años de la compañía: crecer mediante la adquisición de parques existentes "y no inventar la rueda". De esta manera, ya se conoce el número de visitantes y el beneficio a ganar. "Y si gestionas recintos diversificados (zoos, acuáticos), cada uno te enseña algo que contribuye a la optimización de los demás. Sabes cómo comprar palomitas a un euro más barato".

Candover ha entendido las claves del negocio al adquirir a través de su filial Centaur Holdings United States por 242 millones de euros la totalidad de las acciones de Palace Enterteinment Holdings. Palace gestiona 33 parques acuáticos y centros de recreo repartidos por ocho Estados. En lo que va de año ya había adquirido tres parques a Grant Leisure en el Reino Unido, Aqualud en Francia y Bonbo Land en Dinamarca.

"Si antes obtenían un beneficio de cinco, estimamos que con la compra ganarán siete con subida de tarifas y la optimización de la gestión", añade el analista, que no descarta nuevas adquisiciones por parte de la compañía para diversificar riesgos. Con la última compra pasará a gestionar 61 parques en dos continentes con más de 22 millones de visitantes anuales y una previsión de 400 millones de euros en ingresos. El año pasado facturó 191.

Cuando Candover adquirió en enero la compañía, que mantiene su sede en la Casa de Campo de Madrid, se propuso duplicar su tamaño en tres o cuatro años. Y no descarta volver a Bolsa, donde un día se estrenó con un aparatoso desfile de la elefanta Clarisa para susto de los viandantes de la plaza de la Lealtad. Pronto acogerá a los dos osos panda regalo de China.