Globalización con rostro cooperativo

Todo el que no crece desaparece. Y más en el sector europeo de electrodomésticos, sometido a un fuerte proceso de concentración. De modo que para asegurar su futuro, Fagor, integrado en el grupo Mondragón, ha puesto en marcha una ambiciosa política de expansión, mediante adquisiciones y entrada en nuevos mercados. Ahora, tras la compra de la francesa Brandt, se prepara para atacar por todo lo alto otros mercados europeos.

"Iniciamos nuestro proceso de internacionalización en 1990 mediante alianzas como Eurodom (para I+D y aprovisionamientos) y alguna que otra compra", comenta Txe...

Todo el que no crece desaparece. Y más en el sector europeo de electrodomésticos, sometido a un fuerte proceso de concentración. De modo que para asegurar su futuro, Fagor, integrado en el grupo Mondragón, ha puesto en marcha una ambiciosa política de expansión, mediante adquisiciones y entrada en nuevos mercados. Ahora, tras la compra de la francesa Brandt, se prepara para atacar por todo lo alto otros mercados europeos.

La compañía vasca va a entrar en nuevos mercados mediante la compra de empresas locales o a través de la expansión de la red comercial

En Fagor se rechaza cualquier intención deslocalizadora, a pesar de los movimientos de mercancías que la empresa registra entre países

Fagor compró el año pasado el 90% de la firma francesa Brandt, una operación que le ha permitido casi duplicar su cifra de negocio

"Iniciamos nuestro proceso de internacionalización en 1990 mediante alianzas como Eurodom (para I+D y aprovisionamientos) y alguna que otra compra", comenta Txema Guisasola, director general de Fagor, "pero en vista de las nuevas condiciones del sector, mucho más difíciles, decidimos abrir hace dos años una reflexión en el seno de la empresa para trazar una estrategia de futuro, que pasa por la obtención del necesario tamaño para que podamos seguir en el negocio muchos años".

El primer resultado visible de esta etapa de renovada ambición internacional de Fagor fue la compra en abril del año pasado del 90% de la francesa Brandt (ex Thomson), "una operación", explica Guisasola, "que nos supuso un gran esfuerzo (costó digerir) pues se trataba de adquirir una empresa tan grande como la nuestra". Un esfuerzo, sin embargo, que parece haber valido la pena: con Brandt, Fagor ha duplicado prácticamente su cifra de negocio (desde los 941.000 a los 1.740.000 millones de euros) y se ha convertido en el quinto fabricante de electrodomésticos de Europa. Además, líder ya en España y Portugal (mercado doméstico), en Marruecos y en los segmentos de cocción en Polonia (donde en 1999 había comprado Wrozamet), accedió también al liderazgo en el país vecino, con un 19% del mercado, un palmarés nada desdeñable para una empresa que hace pocos años facturaba las tres cuartas partes de su negocio en España.

Las ventajas de la expansión internacional no se agotan con las ganancias de dimensión. "Para nosotros fue tan importante la compra de la polaca", comenta Guisasola, "que solemos decir aquí que si no la hubiéramos adquirido hubiéramos tenido que inventarla". La experiencia polaca le ha supuesto a Fagor poner una pica en el emergente mercado de Europa del Este, donde la marca está a punto de acceder a la primera posición en Hungría y la República Checa, y hacerse con una estructura productiva de "primerísima calidad", según el ejecutivo. En Francia, la adquisición de Brandt le ha permitido a Fagor acceder, como explica Guisasola, "a toda una serie de nuevas tecnologías y productos en el mundo de la cocción, desde la inducción a las que más posibilidades de crecimiento tienen en Europa".

Hacia el segmento alto

Convertida ya definitivamente en multinacional, con nueve marcas distintas, Fagor abordará este año nada menos que la entrada por todo lo alto (con la marca De Dietrich) en los otros tres grandes mercados de Europa occidental en los que no tiene posiciones significativas: Alemania, Reino Unido e Italia. Además de Rusia, que ostenta el mayor crecimiento del sector (7% anual) en toda Europa. "Hemos decidido avanzar en estos países, en los que ya estábamos de alguna forma, por el segmento alto", explica el director general, "ya que en el segmento bajo -en el que estábamos presentes- se lucha mucho, se gana poco y no se obtiene prestigio". Es posible que la entrada en algunos de estos países se lleve a cabo mediante compras de empresas locales o a través de la expansión de su red comercial. En Rusia, donde ya se han iniciado conversaciones con socios potenciales, el proyecto es fabricar ahí dentro de dos o tres años.

En Fagor advierten, sin embargo, que el hecho de que la empresa cuente ya con plantas industriales en España, Marruecos, Francia, Polonia y China (donde producen ollas de presión para aquel mercado y el resto del mundo), no significa que haya existido o exista un proyecto de deslocalización industrial por parte del grupo vasco. "Nos hemos instalado industrialmente en mercados que nos parecían interesantes desde el punto de vista comercial", advierte Guisasola. "Fabricamos ahí básicamente para vender, no para exportar para España o Europa". Pese a que el grado de especialización de algunas de las plantas (inducción en Francia y ollas en China) produce movimientos de mercancías entre países, el responsable de la firma vasca rechaza cualquier atisbo de vocación deslocalizadora por parte de su empresa.

Inversiones continuas

"Hemos analizado el tema", prosigue Guisasola, "y concluido que no es sostenible a medio plazo ya que los costes de desmontar una planta, construir otra nueva y conseguir que ésta sea operativa, algo que tarda años, no compensan el coste y el esfuerzo. Cuando has amortizado la inversión y empiezas a poder ganar dinero, ocurre que empiezan a producir en otro sitio aún más barato. Es una especie de proceso sin fin, de inversiones continuas".

En Fagor apuntan que, más que en los costes aparentemente bajos de la mano de obra, la clave de su competitividad (crecerá el 6% este año) reside en otros factores. Uno de ellos la innovación y lanzamiento constante de nuevos productos. "Hemos estado siempre lanzando", dice el ejecutivo, "productos novedosos, los únicos que generan valor añadido (los otros son commodities con los que se gana muy poco). Y ahora estamos a punto de lanzar, por ejemplo, una secadora-planchadora, con una técnica que nadie tiene y que será un éxito porque va a resolver el problema del planchado en los hogares". La empresa ha anunciado la construcción de un centro tecnológico propio.

El modelo de empresa cooperativa también se ha revelado, asegura Guisasola, un potente factor de competitividad, más interesante que los salarios bajos. "Somos una cooperativa, con unos esquemas laborales flexibles y participativos, que funcionan muy bien y generan mucha eficiencia". Tan orgullosos están de su formato que lo exportan. Al menos, en la medida de lo posible teniendo en cuenta que los únicos socios cooperativistas lo son de Fagor. No de las filiales. Pese a eso, la empresa ha introducido mecanismos de participación en el extranjero. "En Polonia", asegura Guisasola, "los trabajadores ya tienen los mismos derechos que en España, participan en los resultados y se sientan en el consejo de administración. En Francia iremos por el mismo camino".