¿Puede salvarse el Ivex?

He seguido con perplejidad y consternación las noticias que, durante los últimos años, han salpicado al Instituto Valenciano de la Exportación (Ivex). No puedo evitar la evocación de la Procova creada aquel 26 de diciembre de 1998 por el Gobierno Valenciano y que, en 1995, pasó a denominarse Ivex.

Procova nació en el contexto de una vigorosa política industrial desarrollada por el Gobierno Valenciano. Si Impiva y los Institutos Tecnológicos pretendían reforzar la capacidad tecnológica de las pymes valencianas y reducir las barreras que les separaban de servicios imprescindibles para est...

He seguido con perplejidad y consternación las noticias que, durante los últimos años, han salpicado al Instituto Valenciano de la Exportación (Ivex). No puedo evitar la evocación de la Procova creada aquel 26 de diciembre de 1998 por el Gobierno Valenciano y que, en 1995, pasó a denominarse Ivex.

Procova nació en el contexto de una vigorosa política industrial desarrollada por el Gobierno Valenciano. Si Impiva y los Institutos Tecnológicos pretendían reforzar la capacidad tecnológica de las pymes valencianas y reducir las barreras que les separaban de servicios imprescindibles para estimular su competitividad, Procova perseguía el mismo objetivo para la comercialización exterior.

"Nadie podrá conocer jamás cuánta exportación adicional ha conseguido el 'embajador musical"

"Que hayan ocurrido hechos presuntamente punibles es tarea que compete a los tribunales"

El nacimiento de Procova arrancó con un planteamiento a largo plazo que, en buena medida, todavía subsiste: el lector que acuda al actual Plan de Internacionalización de la Empresa Valenciana, aplicado por Ivex, no encontrará, en sus siete líneas estratégicas, grandes diferencias con las perseguidas, desde su inicio, por Procova.

Si se atiende a la actual red de oficinas de Ivex, la orientación constatada es asimismo muy similar a la adoptada desde el primer momento por Procova: privilegiar el acceso a mercados que, por su lejanía o complejidad, suponen mayores dificultades de penetración para las pymes. No fue casualidad, por lo tanto, que la primera oficina abierta por Procova se ubicara en Tokio (1990), a la que siguieron, en 1991-1992, las de Los Ángeles, Varsovia o Santiago de Chile, al tiempo que se desarrollaban contactos en México, Taiwan e incluso Alemania.

Si la orientación geográfica comparte un nexo común en las etapas de Procova e Ivex, algunos de los instrumentos operativos tampoco parecen haberse modificado sensiblemente: continúan presentes las oficinas en las áreas de mayor potencial, mientras que, en las restantes parece seguir existiendo la figura del promotor de negocios, con una vinculación más ligera de peso, al formalizarse mediante contratos mercantiles que evitan un aumento desproporcionado de personal permanente en mercados vulnerables.

Muy probablemente, los servicios prestados sean ahora más amplios, a tenor de la plantilla existente y de su especialización interna; pero siento, al retener lo que conozco del actual Ivex, una sensación reiterada de déjà vu; no puede ser de otra forma, dado que asuntos como el aseguramiento, la logística, la financiación, o la implantación en nuevos mercados son aspectos que exigen permanencia y constancia.

¿Por qué, si la filosofía básica es similar, han surgido escándalos que han enturbiado la proyección pública de Ivex? Me temo que la respuesta principal se encuentra en la aplicación de una excesiva institucionalización a su desempeño. En su día, siempre entendí que el gobierno de Procova era y tenía que ser tarea de buenos profesionales, alejados de ocurrencias improvisadas. Pocos lectores recordarán que el decreto del Gobierno Valenciano por el que se creó Procova, señalaba expresamente que la Generalitat mantendría "durante un plazo de cuatro años la participación mayoritaria en la Sociedad. Transcurrido dicho plazo y previo Acuerdo del Gobierno Valenciano, perderá la condición de socio mayoritario, debiendo ostentar en todo caso una participación del 49% del capital social".

¿Quién tenía que adquirir las acciones con las que la Generalitat se desprendía de su mayoría en Procova? El Preámbulo del mismo decreto indicaba con claridad la dirección: "[Procova] nace con la voluntad de integrar en la misma, tras las ampliaciones pertinentes, a las instituciones y entidades que, por dedicación reglamentaria o vocación social, actúan directamente al servicio de la promoción exterior de las empresas valencianas". De hecho, las Cámaras de Comercio valencianas, que suscribieron inicialmente una pequeña parte del capital social, desde el primer momento dispusieron de una representación prácticamente paritaria en el seno del Consejo de Administración.

Estas orientaciones no nacieron por casualidad, como tampoco lo fue que, en su fuero interno, la empresa se planteara alcanzar una elevada meta de autofinanciación. Con este planteamiento se pretendía que la Generalitat actuara de lanzadera de una plataforma que, a medio plazo, debía ser regida por representantes de los exportadores, sin perjuicio del apoyo externo del Gobierno Valenciano: las Cámaras de Comercio, las asociaciones de exportadores, los puertos valencianos, eran destinatarios preferentes para el futuro gobierno de Procova. En consecuencia, y así lo ha declarado públicamente su primer director, no hubo interferencias ni presiones externas del socio mayoritario. Por la misma razón, y lo explico ahora por primera vez, aunque se trate de una anécdota, recurrí a la sede central madrileña de una importante consultora -y no a su delegación valenciana- para llevar a cabo el proceso de head hunting destinado a captar a los mejores candidatos posibles para la dirección de la empresa.

Lo que se perseguía, en definitiva, era la existencia de un buen plantel de profesionales, cuya continuidad fuera plenamente asumida, en su momento, por el sector exportador al que el Gobierno Valenciano tenía que ceder la mayoría del capital. Y asimismo, se deseaba una Procova autofinanciada en la mayor proporción posible.

¿Por qué no fructificó este proceso? Las causas objetivas -las subjetivas otros tendrán que explicarlas, si es que existieron- fueron dos: la fuerte crisis económica desatada entre 1992-1993, que impulsó el predominio de opiniones favorables a la reducción de los requisitos establecidos por Procova en la prestación de sus servicios. Era necesario, desde este punto de vista, reducir el coste para las empresas de los servicios recibidos, asumir nuevos compromisos -aunque estuviesen ya a cargo de otras entidades- y ampliar la base empresarial susceptible de apoyo. En segundo lugar, las Cámaras de Comercio -amenazadas por la existencia de cierta oposición al pago obligatorio de sus cuotas- no se encontraban en el mejor momento para abordar compromisos económicos adicionales. Lo que ocurrió a continuación, superadas las anteriores situaciones, no me compete a mí contarlo, dado que ya no me unía vinculación alguna con Procova.

Con el paso del tiempo, me pregunto si no hubiera sido mejor, con independencia de la sensibilidad política de cada momento, mantener los objetivos fundacionales de esta empresa pública. Me resulta difícil creer que un Ivex sin condicionantes hubiera aceptado una operación destinada a apoyar la exportación de la primera empresa de la Comunidad Valenciana, en un mercado tan marginal como el de Túnez: no sólo porque el soporte a dicha empresa fuese atípico en una entidad pública que priorizaba a las pymes, sino porque se asumió el riesgo total de la operación, en lugar de cederlo a la empresa beneficiaria o a una entidad aseguradora.

De igual modo, me resisto a creer que, en circunstancias como las originalmente planteadas, se hubiera llevado a término la operación promocional encabezada por un famoso cantante español residente en Florida. En su momento, Procova introdujo tarifas para la prestación de sus servicios. Con ello se perseguía individualizar el éxito y el fracaso de cada actividad prestada. Sabíamos que, tras pagar un millón de pesetas al año por disponer de Procova-Tokyo, las empresas, si no encontraban la respuesta deseada, protestarían y permitirían ajustar mejor la eficiencia de la red.

Sin embargo, con la actividad promocional antes indicada, nadie ha podido ni podrá conocer jamás cuánta exportación adicional ha conseguido la Comunidad Valenciana en los mercados donde tuvieron lugar las interpretaciones del "embajador musical" seleccionado. En todo caso, soy escéptico sobre el éxito de este tipo de eventos, que se convierten en el mejor de los casos en flores efímeras, rápidamente agostadas si no forman parte de operaciones promocionales bien planificadas, intensas y sostenidas en el tiempo. Que hayan concurrido, además, hechos presuntamente punibles, es tarea que compete a los tribunales resolver; pero, desde el ángulo de la gestión de lo público y de la confianza y seriedad que deben transmitir las instituciones, ojalá que este asunto sirva de permanente enseñanza.

Con todo, creo que Ivex puede y debe seguir adelante y, con mayor motivo, dada la competencia que nos llueve ahora. Pero será necesario un cambio que conduzca las aguas al cauce de una mayor presencia de las instituciones económicas vinculadas a la exportación en los órganos de gobierno de la empresa, con todas las responsabilidades que ello conlleva; un cambio que acoja instrumentos de transparencia y control; un cambio que permita vincular cada euro gastado a los resultados obtenidos. Un cambio que permita una mayor vigilancia de la red; un cambio que, en última instancia, reivindique la profesionalidad, la ausencia de tentaciones oportunistas e, incluso, unas reglas internas de conducta que eviten la confusión entre la obediencia razonable y el ciego acatamiento de iniciativas que ninguna empresa privada se aplicaría a sí misma.

Manuel López Estornell es economista y ex presidente fundador de Procova (1999-2002).