"El terrorismo tiene impacto en el sector asegurador"

"Me encanta la vida!". Este alegato sirve a James Schiro (Nueva York, 1946), director ejecutivo ejecutivo (CEO) de la aseguradora helvética Zurich Financial Services, no sólo para evocar su linaje italiano, que se manifiesta además en su afición por la cocina, sino también para dejar clara su apuesta por este ramo asegurador. Schiro, el primer CEO del grupo -desde mayo de 2002- que no es de nacionalidad suiza, ha sido el responsable de dar la vuelta a las cuentas de Zurich, al hacerla regresar a los beneficios en 2003.

Pregunta. Los atentados del 11-S ocasiononaron una gran convu...

"Me encanta la vida!". Este alegato sirve a James Schiro (Nueva York, 1946), director ejecutivo ejecutivo (CEO) de la aseguradora helvética Zurich Financial Services, no sólo para evocar su linaje italiano, que se manifiesta además en su afición por la cocina, sino también para dejar clara su apuesta por este ramo asegurador. Schiro, el primer CEO del grupo -desde mayo de 2002- que no es de nacionalidad suiza, ha sido el responsable de dar la vuelta a las cuentas de Zurich, al hacerla regresar a los beneficios en 2003.

Pregunta. Los atentados del 11-S ocasiononaron una gran convulsión en el sector asegurador. La matanza de Madrid unida a la situación en Irak y al recrudecimiento de las tensiones entre entre Israel y Palestina está haciendo temer a las bolsas mundiales una ola de terrorismo internacional. ¿Tendrá este escenario algún efecto sobre la actividad aseguradora?

"Las principales desinversiones ya se han realizado, pero si alguna división se desvía de los objetivos de rentabilidad, habrá que reestructurar"

"Europa es un mercado muy importante y pensamos crecer en él a través de adquisiciones. En España hay tremendas oportunidades"

"Hemos aprendido muchas cosas en el último año, disciplina financiera, de procesos...pero lo que necesitamos ahora es consistencia"

Respuesta. Existe una fragilidad por el entorno socio-económico que estamos viviendo y lo que usted ha relatado tiene un impacto en el sector. Sólo hay que ver que han subido las tasas en el sector de las grandes corporaciones debido a esta inseguridad, como ya ocurrió hace dos años con el 11-S. El impacto es evidente pero, por otro lado, los daños causados por terrorismo han sido cubiertos por pools, como grupos de compañías, y no individualmente por compañías. Lo que está pasando va a tener un impacto no sólo en el sector asegurador, sino en todos. Y bueno, nuestro trabajo como compañía de seguros es asegurar el riesgo, que es lo que busca la gente, para contribuir al crecimiento de la economía.

P. ¿Cómo va a reaccionar Zurich para hacer frente a estos riesgos?

R. La mayoría de compañías de seguros ya hemos reaccionado. Una primera medida en Zurich será, desde luego, buscar un mayor beneficio en la suscripción de seguros. Esa es la razón por la que Zurich ya se embarcó en su momento en un programa de mejora de los beneficios, cuya evolución hasta ahora ha sido excelente. El objetivo del seguro es ayudar a las personas en caso de siniestros, pagar los daños, pero también formarlas. Por ejemplo, una de las cosas que me ha chocado más de mi visita a España es que hay poco seguro del hogar en comparación con otros países desarrollados, lo cual es una gran paradoja al tratarse de un país con poco alquiler y mucha vivienda en propiedad.

P. Seguramente porque cuesta llegar a final de mes. A propósito del plan de mejora, Zurich volvió a los beneficios en 2003 después de unos ingresos extraordinarios de 1.300 millones de dólares procedente de vender varias divisiones y una reducción de plantilla superior a los 4.500 empleados. ¿Ha finalizado ya el proceso de saneamiento?

R. El programa ya se ha completado en lo principal y lo conseguimos más allá de las metas e incluso antes de los límites temporales que nos habíamos marcado. Pero hay que tener en cuenta que un proceso de reestructuración no es una línea recta y nítida, por lo que en quince días detallaremos la segunda fase de la recuperación. Los principales objetivos de desinversión ya se han realizado y en estos momentos estamos cómodos con la cartera que tenemos, seguros generales a empresas y vida. Pero tenemos un objetivo rígido que cumplir, que es un ROE [tasa de retorno de la inversión] del 12%. Si constatamos que alguna unidad de negocio se desvía del objetivo, habrá que reestructurar, pero ahora nos centraremos básicamente en crecer.

P. ¿Puede esbozar las principales líneas de la segunda fase del plan?

R. Ya ve dónde estamos focalizando nuestro trabajo. Por un lado, tenemos las grandes corporaciones, segmento que nos está dando ya grandes beneficios y que debemos seguir aprovechando. En cuánto a áreas geográficas, Europa es un mercado muy importante y desde luego pensamos crecer a través de adquisiciones y crecimiento orgánico. Y nos vamos a centrar principalmente en Gran Bretaña, Suiza, Alemania, Italia y España. En España hay tremendas oportunidades de crecimiento. Por otro lado, quisiera zanjar de una vez por todas los rumores de que a mi no me gusta el ramo vida, es mentira. Me gusta, lo que no me gustaban era los retornos que habían hasta la fecha. Es más, hemos nombrado a un nuevo CEO de vida, Paul van de Geijn, para desarrollar un nuevo modelo.

P. O sea, que después de sanear la compañía, con ventas incluidas, viene ahora una segunda fase de centrarse en los negocios estratégicos, sin descartar compras.

R. Exacto pero no se trata sólo de adquisiciones, sino de crear una cultura corporativa común. Hemos aprendido muchas cosas en el proceso que hemos llevado a cabo en el último año, disciplina financiera, de procesos...pero lo que necesitamos ahora es consistencia y coherencia para con el cliente. En esta segunda fase, el desarrollo se va a focalizar en nuestra gente, por lo que tenemos que desarrollar la siguiente generación de líderes. En una corporación hay grandes ideas a desarrollar, mucha gente cree que en grandes compañías como Zurich las ideas vienen siempre desde la cúpula y eso no es así, el trabajo de un buen CEO es escuchar. En este sentido, la educación y la formación son fundamentales para poder desarrollar estar habilidades competitivas que nos permitan estar siempre en la avanzadilla.

P. ¿Cuáles son sus previsiones para este año en cuánto a primas, beneficios y retorno?

R. Deje que le diga que soy estrictamente disciplinado. Todo el mundo sonríe cuando lo digo y a los analistas no les gusta nada pero yo no creo en las estimaciones de resultados futuros. Tenemos ejemplos de muchos excesos, como los casos de Enron, WorldCom, Ahold, etc. que van empujando, con el aliento de los analistas, a que se den cifras y resultados y ocurre que se toman decisiones a corto plazo para cumplir esas cifras que anticiparon y que son quimeras. Mi trabajo es dar más valor añadido a los accionistas y que los resultados del año en curso sean mejores que los del anterior. Hay que ver dónde se quiere estar a largo plazo y dirigirse hacia allí. Desde luego, espero que los resultados de este año serán mejores que los anteriores.

P. ¿Y qué aspira que sea Zurich a largo plazo? ¿En qué soñaba convertir la compañía cuando inició el proceso de reestructuración?

R.. En mayo de 2002 mi sueño era la supervivencia (ríe)! Si uno no sabe cómo se las va a ingeniar para comer, no se puede dedicar a otras cosas. Había que centrarse en el negocio de base, primero en su supervivencia y luego en fortalecerlo. Nadie daba un duro por nosotros, especialmente los fondos de inversión, y no por nuestro negocio, sino por otras área en que habíamos entrado a participar. Pero estoy muy contento, Zurich se ha ganado el derecho a crecer. Mi visión es ser una de las compañías líder, sino la líder en los sectores en que Zurich decida operar. Y es importante el cómo se hace este proceso. Hay que crear valor para los accionistas y dar valor a los clientes. Hay que hacer de Zurich un lugar donde la gente quiera trabajar, que sepa que Zurich les va a ayudar a conseguir sus sueños. Lo ideal es que la competencia quiera contratar a tu gente por lo bien formada que está. Quiero conseguir eso. Y mi intención es desarrollar a mi sucesor dentro de la compañía.