"Nunca hemos tenido un apoyo especial del Estado"

Con cincuenta años recién cumplidos y nueve meses en el cargo Patrick Kron se enfrenta a una de las mayores crisis empresariales de la historia de Europa. Al borde la suspensión de pagos, Alstom ha conseguido el visto bueno inicial de Bruselas a un plan de salvamento basado en el apoyo del Estado francés y la confianza de 32 bancos.

Pregunta. ¿Cuál es la última noticia respecto al tira y afloja que mantienen con las autoridades de Bruselas desde el pasado verano cuando se hace público su plan de salvamento?

Respuesta. La situación es muy sencilla: el paquete financi...

Con cincuenta años recién cumplidos y nueve meses en el cargo Patrick Kron se enfrenta a una de las mayores crisis empresariales de la historia de Europa. Al borde la suspensión de pagos, Alstom ha conseguido el visto bueno inicial de Bruselas a un plan de salvamento basado en el apoyo del Estado francés y la confianza de 32 bancos.

Pregunta. ¿Cuál es la última noticia respecto al tira y afloja que mantienen con las autoridades de Bruselas desde el pasado verano cuando se hace público su plan de salvamento?

Respuesta. La situación es muy sencilla: el paquete financiero que se anunció el 22 de septiembre se desarrolla normalmente. Tenemos el conjunto de los acuerdos firmados con los bancos y la última fase para lanzar este paquete es la asamblea general de los accionistas

"El nerviosismo de nuestro competidores, tras intentar explicar que no había solución para Alstom, es una buena señal "

"El ajuste ha sido duro -7.000 despidos- pero si el nivel de actividad fuera más reducido, tendríamos que ajustar más el plan"

para la aprobación de las disposiciones sobre la ampliación de capital que se celebrará el 18 de noviembre. No hay duda de que, como ocurrió la última vez, obtendremos el número suficiente de accionistas para llevar a cabo este plan. Por tanto, el plan se desarrolla normalmente, pero con una última etapa, que es el acuerdo de los accionistas.

P. ¿Cómo se ha llegado a la situación actual? ¿Qué errores se han cometido en el pasado?

R. Mirar hacia atrás no es muy útil: yo prefiero mirar hacia delante. Las dificultades de Alstom son el resultado de una situación financiera muy tensa desde la salida a Bolsa a finales de los años noventa, de unas condiciones en las que adquisiciones estaban financiadas mediante deuda, con unos costes considerables que tuvimos que afrontar tras la compra de las turbinas a ABB y, finalmente, de unas dificultades de mercado debidas a unos resultados operativos insuficientes. Por lo tanto, se trata, como siempre, de una combinación de factores. Ahora hemos identificado estas condiciones y hemos puesto en marcha un plan que busca solucionarlas. Este plan tiene un aspecto financiero, pero también un aspecto de volver a reajustar el grupo mediante la cesión de activos y de mejorar el resultado operativo.

P. Con la venta de su división de transmisión y distribución a Areva ¿han alcanzado ya el 25% de los activos anunciado o preparan algún nuevo desprendimiento?

R. Bueno, ante la necesidad del grupo de reducir su endeudamiento, hemos decidido ceder activos que, efectivamente, representan un 25% de la dimensión del grupo. Algunos ya se han realizado, otros lo están siendo ahora, como la cesión de nuestra actividad de transmisión y distribución a AREVA de la que sólo quedan pendientes algunas condiciones administrativas. Cuando realicemos esto, habremos cedido, en doce meses, 2.500 millones de euros en valor de activos. Vamos a continuar sobre todo en el ámbito inmobiliario o realizando pequeñas cesiones que no representen cambios estratégicos. Por lo tanto, no prevemos nuevas decisiones de enajenación. En resumen, el plan se centra en tres ejes: reducción del endeudamiento, volver a centrar el grupo en actividades estratégicas y mejoras operativas, de productividad.

P. ¿Cuál es, entonces, la magnitud del ajuste financiero? ¿Lo dan ya por cerrado?

R. Es un plan financiero global y suficiente para otorgar a Alstom los medios para llevar a cabo su política industrial y comercial. Es un plan muy completo, ya que incluye un aumento de los fondos propios de la empresa, una refinanciación de la deuda -ya no se plantean para los próximos años problemas de devolución de la deuda- e incluye la cobertura de todas las necesidades de tesorería, lo que hace que tampoco tengamos problemas a corto plazo. Por último, ofrece a la compañía las líneas de avales necesarias para ejercer su actividad comercial y la confianza a nuestros mercados . Durante algunos meses hemos sufrido un período de incertidumbre que ha tenido consecuencias en las actividades comerciales. Pero hoy, el plan constituye una base sólida a partir de la cual podremos poner en marcha otra estrategia. Pero el plan financiero no es un objetivo, es el punto de partida de una acción comercial, de una acción industrial. Por ejemplo, he tenido ocasión en Madrid estos días, como lo haré en otras capitales de Europa, América y Asia, de reunirme con clientes, para explicarles que tenemos la base para retomar nuestra actividad normal. Y constato, por otra parte, que nuestros clientes, con los que me he reunido aquí en España y en Europa, reaccionan de forma positiva ante la situación de Alstom tal y como la ven hoy.

P. El recorte anunciado de 7.000 puestos de trabajo totales, 5.000 en Europa ¿va a ser suficiente o preparan una segunda oleada?

R. Tenemos un plan que efectivamente se traduce en 7.000 despidos. Por desgracia, es un plan muy duro. Y debo decir que si el nivel de actividad fuera más reducido, tendríamos que ajustar este plan, por supuesto. Por eso, hoy en día mi primera prioridad es relanzar la actividad comercial: hoy todos nuestros equipos están en contacto con nuestros clientes para tomar encargos y encargos de calidad. Tenemos los medios financieros, tenemos los productos y tenemos el personal para volver a poner la maquinaria a gran velocidad. En España la imagen de la alta velocidad es un pájaro y yo considero que Alstom es algo así como un pájaro: un AVE que estaba posado en el suelo y ahora echa a volar a gran velocidad.

P. El tratamiento de Bruselas respecto a su crisis ¿cree que puede crear jurisprudencia para otras empresas en situaciones semejantes?

R. El problema que encontramos en Bruselas no fue un problema de fondo, sino de procedimiento. Las preocupaciones del señor Monti y de la Comisión, eran asegurarse de que la intervención del Estado no fuese irreversible y que no se realizará antes de un estudio en profundidad. En segundo lugar, la situación de Alstom era un poco específica, porque había que resolverla con rapidez, y en Bruselas existen unos instrumentos denominados "ayudas para el salvamento", que permiten abordar esta ayuda. Teníamos que tomar de forma urgente unas medidas que diesen viabilidad a largo plazo, ya que nuestros clientes necesitan tener credibilidad para realizarnos encargos. La intervención del Estado francés, en lugar de ser un aumento del capital, se convertirá en un préstamo a largo plazo en las mismas condiciones que los de la banca comercial, que sólo será convertido en capital si así lo autoriza la Comisión. Esto lo han comprendido claramente unos y otros. Bruselas ha iniciado una investigación, que es totalmente clásica cuando se produce una intervención estatal en una empresa. ¿Qué debe determinar esta investigación? En primer lugar que Alstom es una empresa viable por sí misma; es decir, ver que el dinero público no sirve para mantener artificialmente en vida actividades que no son viables estructuralmente. Y está claro que Alstom es una empresa estructuralmente viable si soluciona los problemas de los que hemos hablado.

La segunda cuestión es saber si la intervención del Estado provoca distorsiones en la competencia. La respuesta es no, ya que la intervención del Estado se hace en condiciones análogas a la de los bancos: no hay subvenciones, no hay ayudas especiales, ni particulares.

P. ¿Está sirviendo Alstom de ejemplo para confirmar la tradicional división de actitudes entre una Europa más liberal como la que defiende el Reino Unido y otra más social como la que parece defender Francia?

R. Para empezar, hay que prestar atención al hecho de que Alstom es un grupo europeo mucho más que francés. Claro está, tenemos una posición importante en Francia, pero las ventas en Francia representan el 10% de nuestras ventas mundiales. Tenemos muchos más empleos en los otros países de la Comunidad Europea que en Francia. Por lo tanto, la crisis en Alstom planteaba evidentemente, un problema para un gran número de países: España, Italia, Inglaterra, Alemania...

En segundo lugar, la intervención del gobierno francés no supone en absoluto una nacionalización parcial de Alstom. Se trata claramente de la colaboración en un plan de reestructuración financiera, en el cual la mayor parte del esfuerzo lo realiza un conjunto de bancos internacionales. Por lo tanto, se trata de acompañar y no de sustituir. A título personal, soy de filosofía liberal, pero no me choca en absoluto que un Estado, al considerar las consecuencias graves de una situación peculiar, decida intervenir para ayudar solucionar el problema. Se trata de una intervención de carácter excepcional, Alstom nunca ha tenido un apoyo especial por parte del Estado.

P. ¿Qué piensa del debate actual sobre las 35 horas?

R. Ya me he pronunciado varias veces al respecto. Considero que es un error la forma en que las 35 horas han sido introducidas en Francia de forma automática y sin dejar suficiente espacio para la negociación. Y no he cambiado de opinión.

P. La mayoría de los clientes de Alstom han sido empresas públicas, sobre todo en las grandes compras ferroviarias. Tras el proceso de liberalización, gran parte de esos clientes se han privatizado o están en vias de hacerlo. ¿Afecta eso a su relación?

R. Trabajar a la vez con clientes públicos y privados es una característica de Alstom desde hace tiempo; nos adaptamos a la demanda de nuestros clientes y nuestra fuerza es ser capaces de proponer a cada uno de ellos las soluciones adecuadas, a su medida. Nuestra estrategia no es vender trenes o turbinas, sino ser capaces de responder, de proponer soluciones a un cliente que quiere transportar pasajeros o quiere producir energía. Debo decir que en España se encuentra un centro de excelencia especializado en el sector ferroviario, y que nuestros equipos españoles son muy competentes para encargarse del mantenimiento. No sólo de la entrega del producto, sino durante toda la vida del mismo.

P. ¿Cómo les afecta la evolución de su cotización en Bolsa?

R. Mi trabajo no es comentar las cotizaciones bursátiles; es convencer a los accionistas de que Alstom tiene valor y de que ese valor se incrementará. Está claro que en los últimos años hemos tenido dificultades y que nuestros accionistas han sufrido decepciones. Han sufrido mucho, ya que la cotización ha perdido gran parte de su valor en los cinco últimos años. Una parte del nivel actual de la cotización bursátil estaba relacionada con las incertidumbres respecto al futuro, sobre todo a corto plazo. Hoy ese futuro a corto y medio plazo se ha aclarado y a partir de ahora espero que la cotización bursátil reflejará mejor el valor intrínseco de la empresa. Está claro que el hecho de que Alstom pueda ahora relanzarse pone nerviosos a algunos de nuestros competidores que han intentado explicar que Alstom no tenía solución. Es una buena señal si muestran cierto nerviosismo.

P. Su colega, el presidente de Siemens ha vuelto a plantear estos días las ventajas de un consorcio ferroviario a la manera de Airbus en la industria aeronáutica, e incluso parece insinuar la conveniencia de una fusión...

R. Como le acabo de decir, hoy tenemos los medios para realizar nuestra política de recuperación sin la ayuda de nadie. Nuestra prioridad principal es volver a poner a la empresa en pie y dejar atrás el conjunto de los problemas con que nos hemos encontrado. El plan financiero nos permite lograrlo.

Es cierto que algunos colegas han hablado de colaboración, me alegra que reconozcan claramente nuestra competencia y nuestro saber hacer. Por otro lado, hemos realizado proyectos puntuales de cooperación con nuestros distintos competidores. Colaboramos con Bombardier o con Kawasaki en operaciones en América del Norte, con Siemens en otros proyectos. Estamos abiertos a la cooperación, pero tenemos, en el ámbito de la alta velocidad, por ejemplo, un liderazgo tecnológico absolutamente indiscutible, que hace que si hubiera que cooperar puntualmente en este punto, está claro que Alstom debería ser el gestor o director del proyecto. Por lo tanto, si quiere, una cooperación en el ámbito de la alta velocidad, ¿por que no?, pero una cooperación en la que Alstom tubiera la voz cantante. Porque en ese campo somos líderes mundiales y no tenemos la intención de compartir ese liderazgo con nadie.

P. ¿Tiene sentido hablar del "Airbus" ferroviario europeo?

R. Yo creo que la alta velocidad es un proyecto vertebrador y que forma parte de los proyectos importantes para construir la Europa de mañana. Pero Alstom, incluso en colaboración con otros, se considera quizá como el vector del desarrollo de la alta velocidad en todos estos países. Alstom tiene vocación de proporcionar la alta velocidad, como lo hacemos en Francia, en España, en Asia y en América. En España somos un importante proveedor y estamos orgullosos de haber continuado el desarrollo del país con ese AVE que es un modelo y un emblema. Alstom es un actor europeo fundamental. La alta velocidad debe ser un actor principal en ese desarrollo, como lo ha sido en España.

P. El mercado nacional supone para Alstom España el 80% de su facturación. ¿No hay cierto riesgo de que a medio plazo este peso sea excesivo?¿No estaría más equilibrado si se exportara más desde España?

R. Sí, es una cuestión de equilibrio con el paso de los años. Vemos nuestra participación en un país a la vez en relación con el mercado interno y sus perspectivas y también con nuestra capacidad de exportar desde ese país. En el pasado hemos combinado ambos aspectos y continuaremos haciéndolo en el futuro. Acabamos de obtener un contrato de cercanías y España tiene una política muy activa de construcción de centrales de ciclo combinado... existen muchas oportunidades que deseamos aprovechar.

P. Parece que el ajuste laboral en España tendrá consecuencias mínimas, unos 100 empleos del ámbito energético, ¿puede concretar algo más?

R. Sobre una plantilla de 2.800 trabajadores que tenemos en España hay efectivamente 100 personas que son objeto de discusiones. Se ha alcanzado un acuerdo con ellos y este plan se va a poner en marcha, sin dificultades específicas. Una vez más, se han dicho muchas cosas falsas sobre nosotros con la idea de desestabilizarnos y hacer más difícil la reanudación de una actividad comercial normal. Estos intentos fracasarán y Alstom, retomando la comparación con el pájaro, es el AVE que alza de nuevo el vuelo y nadie podrá impedírselo.