Las dificultades de los líderes

Convertirse en una buena empresa en la que trabajar no significa que no haya problemas que resolver. Los ganadores de la encuesta sobre las mejores compañías españolas, y que publicó EL PAÍS el pasado mes de marzo, se han reunido esta semana para debatir los obstáculos a los que se enfrentan cada día y los desafíos del futuro. Los problemas tecnológicos son los más comunes.

En 2001, la multinacional farmacéutica Lilly tuvo que afrontar una de las mayores zozobras de sus 130 años de existencia: la expiración de su patente sobre el antidepresivo Prozac. El escenario al que se enfrentaba s...

Convertirse en una buena empresa en la que trabajar no significa que no haya problemas que resolver. Los ganadores de la encuesta sobre las mejores compañías españolas, y que publicó EL PAÍS el pasado mes de marzo, se han reunido esta semana para debatir los obstáculos a los que se enfrentan cada día y los desafíos del futuro. Los problemas tecnológicos son los más comunes.

La demanda de políticas de conciliación de vida familiar y laboral y la gestión de la diversidad son algunos de los desafíos del futuro

En 2001, la multinacional farmacéutica Lilly tuvo que afrontar una de las mayores zozobras de sus 130 años de existencia: la expiración de su patente sobre el antidepresivo Prozac. El escenario al que se enfrentaba su sede española obedecía a órdenes de alta dirección para todas las delegaciones: congelación de salarios, en especial entre los directivos, y ningún incremento de plantilla. Ante el temor a que pudieran producirse deserciones, un mensaje llegó al departamento de Recursos Humanos: de aquí no debe irse nadie.

¿Cómo afrontar esas congelaciones y, sin embargo, mantener satisfechos a los empleados? La consigna fue inmediata: fortalecer los procesos de comunicación interna y fomentar el orgullo de pertenencia a la empresa. Juan Pedro Herrera, director general de Recursos Humanos de Lilly en España, reconoce que, para que la estrategia triunfara, fue necesario reforzar las reuniones con los trabajadores y darles la posibilidad de plantear preguntas. Un arma acabó siendo fundamental: la ayuda de los más veteranos para transmitir los valores a los más jóvenes y lograr que no hubiera fugas a otras firmas.

Este caso fue uno de los que se pudieron escuchar en el foro para directivos Las mejores prácticas en la gestión de personas, organizado esta semana por la delegación en Madrid de la escuela de negocios Esade. Los ponentes del foro son los responsables de recursos humanos de las compañías ganadoras de la encuesta sobre las mejores empresas para trabajar en España, elaborada por Great Place to Work Insititute y Esade, y que fue publicada por EL PAÍS el pasado mes de marzo. El moderador del foro, José María Gasalla, codirector del programa de Dirección y Desarrollo de Personas de Esade, les animó a exponer las dificultades, presentes y futuras, y debatir cómo afrontarlas.

Los problemas asociados a la puesta en marcha de nuevas herramientas tecnológicas se ganaron la palma en el ranking de las dificultades. Pilar Olondo, directora asociada de Recursos Humanos de Accenture, recordó el proceso de creación de una plataforma de Internet con 3.500 cursos de formación on line. "Tuvimos que convencer a la dirección de que, siendo costosa, respondía a las necesidades de los empleados; hubo que adaptarla a la realidad española, ya que era un proyecto internacional de todo el grupo; y tuvimos que aguantar pacientemente muchas horas de pruebas para que no fallara el soporte tecnológico", rememora. A todo esto se unió posteriormente la "resistencia a conectarse" por parte de una porción de la plantilla.

La compleja apuesta por Internet, con la creación de un portal para empleados y sus familias, fue también objeto de atención por parte de Ángel Córdoba, director gerente de Recursos Humanos de Caja Madrid. "Estuvimos discutiendo siete meses sobre cómo conseguir que una persona de 70 años pudiese conectarse sin dificultades", explica. La espera y la paciencia se consideran hoy amortizadas: los empleados acceden desde sus casas y tienen servicios que van desde la nómina on line, con explicación detallada de cada concepto, hasta un sistema de elección de los productos que quieren en su cesta de Navidad.

Eduardo Pérez, director de Recursos Humanos de General Electric Plastics, con sede en Cartagena, explicó en el foro la complejidad de la puesta en marcha de una intranet desde la que evaluar las carencias y las potencialidades de sus empleados. Teniendo en cuenta que el grueso de la plantilla lo componen operadores de planta química, técnicos de mantenimiento y administrativos, la aplicación de herramientas tecnológicas similares a las usadas con el personal de dirección se topó inicialmente con "dificultades de comprensión", explica.

De cara al futuro, se anunciaron algunos problemas que se les echan encima a los gestores de Recursos Humanos. Por un lado, la elevada demanda, por parte de los recién licenciados, de políticas de conciliación de vida personal y profesional, lo que puede originar inconvenientes para retener a los más cualificados. Por otro, la disgregación de la cultura empresarial y los valores comunes de las plantillas que se derivan del creciente recurso a segregar funciones (outsourcing). La gestión de la diversidad (racial, sexual, cultural) y las dificultades para disponer de planes de carrera internos ante las nuevas opciones de jubilación y prejubilación fueron otros retos que quedaron apuntados.