Campofrío toca fondo

Campofrío puso el freno a su expansión y también a su endeudamiento. Tras el crecimiento espectacular en 2000 por las compras, vía endeudamiento o pago con acciones, de Oscar Mayer y Navidul, los dos últimos ejercicios han sido para la cárnica burgalesa un periodo de reorganización de actividades, de concentración y ajuste que ha supuesto el cierre o la venta de negocios no rentables o que no se consideraban estratégicos. Al repliegue en el exterior donde se reparten al 50% los éxitos y los fracasos, el grupo ha puesto orden en su actividad en España para lograr una mayor competitividad.
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Campofrío puso el freno a su expansión y también a su endeudamiento. Tras el crecimiento espectacular en 2000 por las compras, vía endeudamiento o pago con acciones, de Oscar Mayer y Navidul, los dos últimos ejercicios han sido para la cárnica burgalesa un periodo de reorganización de actividades, de concentración y ajuste que ha supuesto el cierre o la venta de negocios no rentables o que no se consideraban estratégicos. Al repliegue en el exterior donde se reparten al 50% los éxitos y los fracasos, el grupo ha puesto orden en su actividad en España para lograr una mayor competitividad.

Este proceso se ha traducido en el último año en unas ventas de 1.426 millones de euros, un 5,6% menos que el ejercicio anterior, mientras los beneficios cayeron a sólo 22,4 millones, un 12,8% menos. En medios del sector se estima que el grupo, líder del sector cárnico en España y segunda firma en el sector agroalimentario, ha tocado fondo.

Cierre de instalaciones en Portugal, Filipinas, México y República Dominicana, y búsqueda de una oportunidad para desinvertir en Argentina

En España, el grupo ha vendido la compañía Martiko y ha aglutinado sus negocios de carnes frescas en una nueva sociedad, Primayor

En mayo de 2000, Campofrío dio un primer golpe de timón con la compra de Oscar Mayer y sólo unos meses más tarde provocaba una nueva sorpresa en el sector con la compra de Navidul, poniendo así mucha distancia de por medio con la segunda empresa cárnica, El Pozo. A pesar de tener ya un fuerte endeudamiento, Pedro Ballvé lanzó un órdago vía créditos y reduciendo la participación de la familia en la empresa, para alumbrar el segundo grupo español agroalimentario. Su facturación pasó de 820 a 1.500 millones.

En algunos medios del sector se consideraron estas adquisiciones como un salto adelante peligroso por el alto endeudamiento contraído y por la dureza de los mercados en que opera Campofrío. Desde la empresa se justificaron las compras aduciendo que el desembolso era asumible y que su incorporación a Campofrío cerraba la puerta del mercado español a las multinacionales del sector.

Nuevo plan estratégico

Las actuaciones llevadas a cabo por Campofrío en los últimos dos años han confirmado el riesgo que efectivanente suponían tales operaciones. El grupo no ha tenido otro remedio que afrontar duros sacrificios. Ha puesto en marcha un nuevo plan estratégico dirigido a reestructurar la deuda y a reorganizar drásticamente, incluyendo el cierre y la venta de instalaciones, sus negocios tanto en España como en el exterior.

En materia de endeudamiento, entre otras medidas, destaca una ampliación de capital en 100 millones de euros en marzo de 2002, al que siguió un crédito sindicado de 300 millones de euros con vencimiento a 2007 y con dos años de carencia. En línea con el objetivo de rebajar la presión de los créditos, en el primer trimestre de 2003 Campofrío Internacional Finances emitió y colocó una deuda de 271 millones de euros en el mercado de EE UU con vencimiento a partir de 2010.

La compra de Oscar Mayer y Navidul ha significado un duro y complejo proceso de reorganización, no sólo de plantas, sino también de culturas, protagonismos y estructuras. Este proceso se da prácticamente por cerrado tras la salida, hace casi un año, de Luis Serrano, ex responsable de Navidul y copresidente del grupo.

En política de ajustes destaca en primer lugar la continuación de la política de cierres en el exterior y el repliegue del grupo a sus cuarteles de España y Europa. Al fracaso de las aventuras de Filipinas y México se sumó la salida de la República Dominicana y la búsqueda activa de una oportunidad para desinvertir en Argentina. En Europa, la filial polaca Morliny se desprendió de su participación en la también polaca Ostroleka; y en Portugal ha cerrado recientemente la actividad en carnes frescas de Fricarnes. Campofrío mantiene, sin embargo, sus negocios en Rusia, Polonia, Rumania y Francia.

Carne fresca

En el mercado español, Campofrío ha vendido Martiko, empresa especilizada en la elaboración de patés y otros productos selectos, por estimar que no encajaba en sus prioridades. La operación de mayor envegadura, sin embargo,se ha producido en los últimos meses con la constitución de Primayor. Una sociedad que va a aglutinar todo el negocio de las carnes frescas del grupo, cuya facturación asciende a unos 500 millones de euros.

En la nueva sociedad, que viene a sustituir a la antigua Campocarne, se integran todos los mataderos de Oscar Mayer y otros como los de Jaén, antigua Cárnica Molina, Mercamadrid o el de Burgos, donde se han invertido unos 40 millones de euros.