"La legislación dificulta nuestro crecimiento"

José María Folache González-Parrado, 42 años, consejero delegado de Carrefour en España, empresa que controla el 14,7% del mercado alimentario español, considera que la actual legislación comercial es un freno para el crecimiento del sector y que va en contra del modelo de desarrollo social y de la incorporación de la mujer al trabajo. Reconoce que es necesario regular un sector que supone casi el 14% del producto interior bruto (PIB), pero con unos criterios menos restrictivos. Folache, que lleva la responsabilidad del día a día de una empresa que facturó el pasado año 7.824 millones de euros...

José María Folache González-Parrado, 42 años, consejero delegado de Carrefour en España, empresa que controla el 14,7% del mercado alimentario español, considera que la actual legislación comercial es un freno para el crecimiento del sector y que va en contra del modelo de desarrollo social y de la incorporación de la mujer al trabajo. Reconoce que es necesario regular un sector que supone casi el 14% del producto interior bruto (PIB), pero con unos criterios menos restrictivos. Folache, que lleva la responsabilidad del día a día de una empresa que facturó el pasado año 7.824 millones de euros al año y que es el resultado de la fusión de Pryca y Continente, comenzó a trabajar en esta última empresa en 1988 y ha pasado por varios departamento y países hasta que fue nombrado primer ejecutivo en octubre de 2000.

Existe una maraña legal compuesta por 270 distintas normas en 17 comunidades autónomas

En la polémica de los horarios comerciales nos olvidamos de lo principal: el cliente

Pregunta. ¿Se ha cerrado el proceso de fusión entre Pryca y Continente?

Respuesta. La fusión se ha cerrado totalmente y los datos confirman que era esta unión tenía razón de ser. En dos años hemos instalado en la mente del consumidor la marca Carrefour después de 25 años de presencia de Pryca y Continente en España hasta el punto de que a final de 2002, en términos de percepción, el 98% de los clientes tiene un recuerdo espontáneo de la marca Carrefour.

P. ¿Qué coste ha tenido la fusión y qué se ha quedado por el camino?

R. Hemos cogido lo mejor de cada empresa y lo hemos incorporado al proyecto conjunto. Éste es el modelo que siempre ha puesto en práctica Carrefour en todas sus compras y fusiones anteriores. Es menos rápido y huye del modelo anglosajón de borrón y cuenta nueva, pero creemos que es más útil y se tiene en cuenta la opinión del cliente. El coste económico puede ser mayor, pero al final es más rentable.

P. ¿La continua apelación al cliente es una norma obligada de cortesía, de marketing o es que está en el libro de estilo de las grandes empresas?

R. El cliente es el que manda y nosotros lo tenemos muy claro. Nosotros hacemos cuatro barómetros muy profundos y detallados al año en cada centro. Preguntamos desde cómo son nuestros precios, a cómo están ordenados los estantes, cómo se corta la carne, etcétera. Es una herramienta vital para nosotros. En este negocio, el largo plazo no existe, el medio plazo es de 365 días y cada día hay que abrir la persiana. Cada venta que se pierde no se recupera al día siguiente.

P. ¿Han notado un retraimiento del consumo el pasado año en sus centros?

R. Todos los paneles de indicadores de consumo del pasado año señalan que el consumo creció. Nosotros cerramos el año 2002 con un aumento de las ventas del 3% y el resultado no se ha cerrado todavía. Enero incluso ha comenzado con más fuerza que terminó diciembre. Hemos ratificado la posición de líderes en el mercado de la alimentación con el 14,7% de cuota de mercado y seguido de largo por Mercadona, con el 8,9%. Pero estamos ganando terreno en el segmento textil, donde ya somos los terceros después de Zara y El Corte Inglés.

P. Aparte del sector textil, se han extendido en agencias de viaje, gasolineras, entre otros. ¿Seguirán abriendo el abanico a otros productos?

R. Nos interesa cualquier área en que podamos ganar dinero por dar un buen producto o servicio al mejor precio. Esto nos ha pasado con los ordenadores personales y los DVD que han tenido unas ventas espectaculares. En el caso contrario se sitúan las ventas de coches. En esta área la legislación existente no nos permite dar un mejor servicio del que hay a mejor precio. El abanico de productos es total. Actualmente contamos con 120.000 referencias de productos y nuestra estrategia pasa por ofrecer el máximo de productos por imperativo del liderazgo.

P. ¿Cuál es el principal escollo para su crecimiento futuro?

R. Tenemos preocupaciones externas. La compañía tiene dificultades para crecer por la actual legislación. Comprendo que un sector que supone casi el 14% del producto interior bruto debe regularse, pero no de una forma discriminatoria ni restrictiva. La responsabilidad legal sobre el comercio está delegada a los gobiernos autónomos y existen más de 270 normas distintas, lo que impide el desarrollo futuro de una empresa de ámbito nacional y complica de forma extraordinaria diseñar una estrategia para el conjunto del mercado nacional.

P. ¿Apuesta usted entonces por una unidad de mercado?

R. Desde luego nos ayudaría a explicar a los accionistas cómo debemos realizar las inversiones porque la actual marcha legal no hace más que complicar la operativa. Además, hay empresas que debido a los problemas legales a la hora de crecer se están planteando desviar sus inversión en el sector comercial a otros países, y eso sería muy grave para la economía española.

P. ¿Carrefour también se plantea desviar inversiones a otros países?

R. Nosotros no nos lo planteamos porque somos multiformato y cuando no podemos crecer por la vía de los hipermercados lo hacemos con los supermercados que apenas tienen limitaciones. Nosotros invertimos 250 millones de euros al año y creamos 3.000 empleos en 2002 y la legislación nos discrimina.

P. Al sector del comercio se le ha acusado de inflacionista y de haber aplicado un redondeo del euro perjudicial para el cliente.

R. No estoy de acuerdo con ello. El sector del comercio no ha mejorado su margen comercial. La inflación no está aquí, hay que buscarla donde esté. España es país de la Unión Europea donde el factor precio es el primer determinante de decisión de compra y eso lo sabe el comercio. El tendero tiene como vocación mantener precios porque la competencia es muy grande.

P. ¿Pero los productores se han movilizado contra las grandes superficies tanto en Francia como en España?

R. Yo esas movilizaciones no voy a juzgarlas, pero la realidad es que quienes más compran a los productores y no los distribuidores. Y dicho esto, nosotros corregiremos lo que tengamos que corregir. Carrefour está negociando con las cooperativas agrarias para recortar los pasos en la cadena hortofrutícola, precisamente para que los precios finales sean más bajos. En nuestros centros (120 hipermercados y 182 supermercados) compran cada día un millón de españoles y queremos colaborar en mejorar precios.

P. ¿Qué opinión tiene en el polémico tema de los horarios comerciales y su control por la ley?

R. En este tema tengo una opinión muy clara. Se utilizan argumentos desde muchos puntos de vista pero se olvida el sujeto principal: el cliente. No es cierto que se elimine empleo con una mayor libertad de horarios, todo lo contrario. Se crea empleo y empleo de calidad. No somos enemigos del pequeño comercio y de hecho en nuestros centros se han instalado 1.400 pequeños comerciantes de distintas áreas.