El grano de Time Warner

Richard Parsons toma el timón de AOL Time Warner, la primera compañía de comunicación del mundo, con presencia en el ciberespacio y en solares tan terrenales como las revistas Fortune y Time o la cadena de televisión CNN o los estudios de la Warner. Parsons ascenderá el jueves a la cúspide ante una junta general de accionistas expectante y frustrada.

Frustrada porque la cotización de la compañía no deja de caer y ya ha perdido el 75% del valor que tuvo cuando en enero de 2000 se anunció la mayor fusión de la historia en Estados Unidos con la compra de Time Wa...

Richard Parsons toma el timón de AOL Time Warner, la primera compañía de comunicación del mundo, con presencia en el ciberespacio y en solares tan terrenales como las revistas Fortune y Time o la cadena de televisión CNN o los estudios de la Warner. Parsons ascenderá el jueves a la cúspide ante una junta general de accionistas expectante y frustrada.

La cotización de la compañía no deja de caer y ya ha perdido un 75% del valor que tuvo cuando AOL compró Time Warner

El crecimiento del beneficio bruto al final de 2002 oscilará entre el 5% y el 9%, inferior al inicialmente previsto del 8% o 12%

Frustrada porque la cotización de la compañía no deja de caer y ya ha perdido el 75% del valor que tuvo cuando en enero de 2000 se anunció la mayor fusión de la historia en Estados Unidos con la compra de Time Warner por America Online. Expectante porque Parsons es quien debe sacar a ese accionariado del desierto financiero que ahora cruza. Su diagnóstico es claro: el problema está en AOL. Menos clara es la estrategia a seguir para salir del marasmo.

'Somos la compañía número uno en cine, la compañía número uno online, la compañía número uno en televisión por cable de pago, la compañía número uno de televisión por cable, la compañía número dos en cable, la compañía número dos en música', declaraba esta semana Parsons en Nueva Orleáns durante el congreso anual de la televisión por cable de Estados Unidos. 'Todos estos negocios van como la seda, con una excepción, desde luego'. La excepción es AOL, la compañía de la nueva economía de servicios basada en Internet que engulló a Time Warner, basada en antiguallas tecnológicas tales como el papel impreso y la septuagenaria televisión.

AOL creció tan fulgurantemente a finales de la pasada década que no pudo comenzar el nuevo milenio sin dar el gran zarpazo. Necesitaba contenido para llenar el ciberespacio en infinita expansión económica que prometía Internet. Time Warner ofrecía una oportunidad sin par, con sus vastos fondos editoriales, periodísticos, musicales, televisivos y cinematográficos, además de una infraestructura de cable con 13 millones de abonados. El maridaje de America Online y Time Warner iba a formar la compañía de nuevo cuño que necesitaba la nueva era de la comunicación y el entretenimiento masivo, instantáneo y a la carta, que predicaba Steve Case, el fundador de AOL.

Enero del año 2000 fue el momento cumbre, con la burbuja de Internet y de las puntocom en una ascensión que se presumía imparable. AOL adquiría Time Warner por 165.000 millones de dólares, lo que daba un valor de 72,62 dólares a cada acción del nuevo gigante. La transacción fue aprobada por las autoridades correspondientes justo un año después, por 106.000 millones debido a una cotización que había caído hasta los 47,23 dólares. Tras unos meses de sostenimiento en ese nivel, el papel empezó a despeñarse ante unos inversores que se retiraban en vista de que los gestores no hacían realidad las promesas de crecimiento en flecha, conforme a la pauta del pasado reciente. La revolucionaria integración de viejos medios y nuevos canales de distribución no daba los rápidos y fructíferos resultados esperados.

Provisión de fondos

En lo que va de 2002, AOL Time Warner ha perdido más del 40% del valor con que comenzó el año y abrió esta semana justo por encima de los 17 dólares. El primer trimestre lo cerró con una fantástica provisión de fondos de 54.000 millones de dólares, el mayor resultado negativo trimestral de la historia en Estados Unidos, que reflejaba la depreciación de los intangibles (exigida por la nueva normativa contable) de la operación cerrada hace poco más de un año. Sin el efecto de esa provisión, el trimestre hubiese concluido con pérdidas de 1.000 millones de dólares, una mejora sobre los 1.400 perdidos en el mismo periodo del año pasado. El crecimiento de los beneficios brutos al final de 2002 para toda la corporación oscilará entre el 5% y el 9%, inferior a lo previsto del 8%-12%. Para la parte del negocio de AOL, los analistas esperan una caída del 3% sobre los resultados del pasado ejercicio, en las antípodas del 25% de incremento anual que había soñado Case.

La actual cotización es el precio que los expertos atribuyen sólo a la vertiente Time Warner de la corporación, cuyo éxito empresarial nadie discute, con revistas que se venden muy bien, una división musical en recuperación y ases cinematográficos como Harry Potter y El señor de los anillos. Ese cálculo financiero en torno a los 18 dólares para Time Warner deja a AOL en nada. Lo que plantea a analistas y accionistas un intrigante juego. Y crea a Parsons, Case y otros altos ejecutivos la necesidad de probar que la unión de AOL y Time Warner no fue un error. Prensa especializada, estudios universitarios y analistas especulan sobre el futuro y han ofrecido a Parsons toda clase de consejos, incluido el de volver a dividir el negocio. Él dice que ha hecho sus cálculos y ninguno da como resultado una compañía que valga desmembrada más que unida.

Parsons es un hombre con experiencia en los despachos de Time Warner, cuya presidencia dejará el jueves, conciliador y muy ducho en política, pero sin gran experiencia en la gestión de un grupo de comunicación necesitado de soluciones de choque. No hace mucho puso nerviosos a los inversores al despotricar contra la tiranía de los resultados trimestrales que exige Wall Street. Rectificó enseguida: 'Quiero asegurarles que como consejero delegado voy a centrarme en conseguir trimestre a trimestre los resultados que nos pongan en cabeza'. Y eso pasa por volver a poner a pleno funcionamiento al motor de AOL, lo que no es tarea pequeña dada la crisis publicitaria (las empresas han recortado ese renglón y no terminan de confiar en Internet como vehículo publicitario), la saturación del número de abonados en un mercado maduro y el extremadamente lento despegue de la banda ancha para Internet.

La coronación de Parsons permite aventurar cambios en la estructura del grupo, que él quiere simplificar. Por lo pronto, desde hace ya un mes está de nuevo al frente de AOL Robert Pittman, el experto en marketing y publicidad de 48 años que puso a America Online en la estratosfera a finales de la pasada década, antes de pasar a codirigir todo el grupo con la transacción del 2001. El que Pittman fuera desplazado por Parsons como sucesor de Gerald Levin al frente del grupo sorprendió el pasado mes de diciembre a los analistas, que ahora se preguntan si el retorno de Pittman no será señal de que las cosas andan peor de lo que parece en AOL.

Trabajadores, a favor

Los trabajadores de AOL, en cambio, le han recibido con entusiasmo. Pittman les ha dicho que la compañía había perdido el norte al entrar en terrenos que no le son propios, como la televisión interactiva, y que hay que volver a lo básico del negocio: 'El desafío es la publicidad, que sigue siendo débil en todos los medios de comunicación. Recuperarla es nuestra máxima prioridad'.

Case, presidente de la corporación, se mantiene fuera del día a día de la gestión, por estar en California atendiendo a un hermano afectado por un tumor cerebral. A sus 43 años es el visionario. 'Pronto las televisiones llegarán equipadas con portales y la gente podrá marcar sus programas favoritos como marca sus direcciones favoritas en la Red', decía hace un año en un discurso en el que dibujaba el futuro del hogar digital donde se fundían música, televisión, telefonía y ordenadores.

Entre los pies en la tierra y atención al corto plazo de Pittman y las visiones futuristas y estrategia a largo de Case -dos tensiones no contradictorias, pero complicadas de ajustar en momentos de crisis- tiene que moverse Parsons, de 54 años. 'Steve es un socio y Bob es un socio y al final la estrategia a seguir debe ser algo que el consejero delegado pueda asumir y llevar adelante', decía Parsons hace unos días. 'Yo soy responsable ante el consejo de administración que preside Steve y Steve es responsable ante Dios'.