Un nuevo gigante de la comunicación

Brian Roberts tenía cuatro años cuando en 1963 su padre, Ralph, decidió dejar el negocio de la marroquinería para entrar en el de la distribución de televisión por cable con la compra de un pequeña compañía de sólo 1.200 abonados en Tupelo (Misisipí). El niño acompañaba al padre a ver clientes, a los bancos y, ya crecido, tiraba cables por las casas. Luego, el padre le cedió el mando y Comcast se convirtió en la tercera compañía del cable en Estados Unidos.

Ralph, de 81 años, todavía tiene un despacho junto al de Brian, y fue su confidente en el golpe más audaz: apoderarse del líder, AT...

Brian Roberts tenía cuatro años cuando en 1963 su padre, Ralph, decidió dejar el negocio de la marroquinería para entrar en el de la distribución de televisión por cable con la compra de un pequeña compañía de sólo 1.200 abonados en Tupelo (Misisipí). El niño acompañaba al padre a ver clientes, a los bancos y, ya crecido, tiraba cables por las casas. Luego, el padre le cedió el mando y Comcast se convirtió en la tercera compañía del cable en Estados Unidos.

Ralph, de 81 años, todavía tiene un despacho junto al de Brian, y fue su confidente en el golpe más audaz: apoderarse del líder, AT&T Broadband. 'Esto es increíble', le confesó el padre al hijo, de 42 años, cuando la semana pasada Brian culminó la compra que convierte a AT&T Comcast en la mayor distribuidora de televisión por cable de Estados Unidos, con 22,4 millones de abonados.

'Hicimos crecer Comcast hasta el punto de que se dignaron hablar con nosotros'

El mundo de la distribución de información y entretenimiento hace mucho que dejó de ser campo para aficionados. Al tiempo que empezaron los Roberts, cubrieron el país una miríada de pequeñas compañías familiares. Hoy, el 80% de la distribución por cable en Estados Unidos está en manos de cinco sociedades y en la pelea por abonados de cable o satélite se cruzan golpes gigantes como AOL Time Warner, Vivendi, Rupert Murdoch, AT&T, Bill Gates... o los Roberts. Con razón comentó el otro día, con triunfal ironía, el viejo Ralph, refiriéndose a Michael Armstrong, el presidente de AT&T: 'Hicimos crecer Comcast hasta el punto de que se dignaron hablar con nosotros'.

Armstrong, con un pasado de alto ejecutivo en Hughes e IBM, llegó a AT&T en 1997 con la misión de reactivar la compañía telefónica y transformarla en un ente capaz de proporcionar cualquier comunicación a cualquier cliente en cualquier lugar. El cable era el vehículo ideal para distribuir telefonía y servicios de Internet. En poco tiempo, Armstrong gastó más de 100.000 millones de dólares para convertirse en el número uno del cable, con 13,8 millones de abonados, derrotando a fuerza de talonario y exceso de costes los planes expansivos de Comcast.

La posterior gestión del emporio no respondió a las expectativas, frente a la agudeza de Roberts, que mantenía en buena forma financiera a Comcast, con 8,4 millones de clientes. AT&T optó por una reestructuración que, entre otras cosas, independizaba la división de televisión por cable.

Brian Roberts, al que, según The New York Times, un vicepresidente de Microsoft le pronosticó que su destino era hacerse con AT&T Broadband, vio en la segregación una ocasión de oro y en julio lanzó una OPA hostil que abrió la caja de Pandora. La telefónica rechazó la oferta por escasa en términos económicos (44.500 millones) y por abusiva en el previsto reparto del poder accionarial (con sólo el 2% de inversión personal, los Roberts se reservaban casi la mitad del voto). Pero a la AT&T no le quedó otra salida que congelar sus planes para el cable y ofrecer la división al mejor postor.

A la arena se lanzaron Cox, quinta en el ranking, con seis millones de clientes, y AOL Time Warner, el primer conglomerado de comunicación y entretenimiento del mundo, con 12,7 millones de suscriptores. La aparición de AOL alarmó a Bill Gates. Si AOL se hacía con el cable de AT&T creaba un gigante de más de 26 millones de abonados que cerraba definitivamente la puerta a sus planes en Internet. Microsoft tenía que entrar como fuera en la jugada: apoyó a Comcast, donde ya tenía una pequeña participación; apoyó a Cox, y llegó a garantizar inversiones en AT&T Broadband si, por fin, su consejo decidía rechazar a todos los aspirantes y optaba por la independencia.

El paquete inicial de ofertas fue rechazado en un primer análisis y los aspirante fueron invitados a subir las apuestas. Informaciones publicadas por The New York Times y The Wall Street Journal revelan que todos respondieron con planes más atractivos y que todos estaban en un pañuelo. La fusión con AOL Time Warner creaba el riesgo de un rechazo por las autoridades antimonopolio. Cox era un punto pequeño. Comcast tenía el tamaño idóneo, pero no hacía la mejor oferta económica.

Brian Roberts y Michael Armstrong habían tendido puentes tras el desafío de julio y el martes, día 18, en vísperas de la definitiva reunión del consejo, Roberts recibió el aviso de que debería mejorar la oferta si realmente quería hacerse con AT&T Broadband. Puso 800 millones más en la balanza, que ahora quedaba en 47.000 millones en acciones, asunción de 20.000 millones en deudas y absorción de 5.000 millones en compromisos de ATT con Microsoft. Los Roberts, además, rebajaban su control del voto al 33%.

Tras siete horas de debate, el consejo de AT&T decidió aceptar la recomendación de Armstrong a favor de Comcast. La fusión tardará entre nueve meses y un año en ser efectiva, salvo improbable veto por monopolio, y entonces concluirá el espectacular viaje que llevó a los Roberts de la fabricación de cinturones al masivo liderazgo en la distribución televisiva en la meca de la comunicación y el entretenimiento, con más de 22 millones de abonados entre los 70 millones de hogares estadounidenses en los que la televisión entra por cable.