"La CE debería acabar con los monopolios de ferrocarriles y aviación

Richard Branson viste camisa y vaqueros. Pide que le sirvan un café cargado ("ayer salí con Mick Jagger y otros amigos y me, acosté muy tarde") en la glorieta que preside el jardín de su mansión londinense, un enorme caserón repleto de antigüedades y maquetas de aviones.

Pregunta. Usted tiene negocios en sectores tan distintos como la música y la aviación, y en ambos casos gana dinero. ¿Cuál es el truco?



Respuesta. Yo creo que una de las mejores cosas en la vida es la variedad. En un momento dado he aprendido sobre música, luego sobre aviones, ahora s...

Richard Branson viste camisa y vaqueros. Pide que le sirvan un café cargado ("ayer salí con Mick Jagger y otros amigos y me, acosté muy tarde") en la glorieta que preside el jardín de su mansión londinense, un enorme caserón repleto de antigüedades y maquetas de aviones.

Pregunta. Usted tiene negocios en sectores tan distintos como la música y la aviación, y en ambos casos gana dinero. ¿Cuál es el truco?

Respuesta. Yo creo que una de las mejores cosas en la vida es la variedad. En un momento dado he aprendido sobre música, luego sobre aviones, ahora sobre trenes, y siempre he podido aplicar en un terreno las experiencias ganadas en otros. Me explico: nosotros, en Virgin, producimos ideas; cuando tenemos un buen proyecto, buscamos a gente capacitada para desarrollarlo. Pero siempre con un principio básico: que ninguna compañía se desarrolle con tal rapidez o hasta tal tamaño que se nos vaya de las manos. Queremos ser, para nuestros clientes, la mejor empresa del mundo, pero no la más grande.

P. Pero la principal característica de los megastores es, precisamente su gran tamaño.

R. Sí, es verdad. Esa es la excepción. Los megastores nacieron de mi frustración como joven aficionado a la música: tenía que ir a una tienda especializada en jazz, a otra de rock...Y pensé que tendría éxito una gran tienda que lo tuviera todo y en la que los clientes pudieran pasar un buen rato. Así nació el primer mega, el de Oxford Street, en Londres. En octubre o noviembre inauguraremos en Barcelona el número 27 de ellos.

P. ¿Por. qué se lleva usted tan mal con British Airways?

R. Desde que creamos Virgin Atlantic Airways, en 1984, British Airways ha intentado echarnos del mercado. Nuestra primera línea fue Londres-Nueva York, un trayecto en el que British Airways carecía prácticamente de competencia. Y, de repente, se la encontró. BA es una compañía elefantiásica, controlada directamente por el Gobierno británico hasta hace muy poco, y acostumbrada al monopolio, y ha utilizado tretas muy sucias para hacernos la vida imposible conforme extendíamos nuestras rutas.

P. British Airways es muy grande, pero eso es común a la mayoría de las compañías aéreas. Y la tendencia general sigue siendo hacia la concentración.

R. Es cierto, lo habitual en este negocio son los gigantes, todos muy parecidos entre sí. Las grandes líneas, se llamen BA, Lufthansa o Iberia, ofrecen comidas parecidainente infames, tarifas parecidamente elevadas, asientos parecidamente incómodos y una atención parecidamente mala. En cambio, Virgin, que tiene sólo ocho-. aviones y cubre seis rutas (Londres a Nueva York, Boston, Miami, Orlando, Los Angeles y Tokio), ha sido elegida Mejor Compañía Aérea del Año en 1989, 1990 y 1991; ha tenido el máximo índice de ocupación, y gracias a ello ha podido bajar las tarifas mientras mejoraba el servicio. Creo que si la CE quiere liberalizar de verdad este sector, y favorecer la competencia, debería romper las grandes compañías y dividirlas en entidades más pequeñas, más ágiles y especializadas, sin ínfulas monopolísticas.

P. Es de suponer que su filosofía será la misma para el sector ferroviario.

R. Exactamente la misma. Y se repite en este caso el problema de los monopolios. Las grandes compañías estatales tienen como único objetivo transportar pasajeros desde A hasta B, y no les importa qué le ocurre al cliente durante el trayecto. Yo creo que debe pasarlo lo mejor posible, sentarse en asientos cómodos con pantalla de vídeo individual, y contar con la asistencia de una tripulación experta y motivada. Un viajero debe ser tratado como una persona que ha pagado dinero por un buen servicio, no como una sardina en lata. Además, creo que el tren tiene un gran futuro, porque es mucho más respetuoso que el coche respecto al medio ambiente. Hay que fomentar el retorno al tren.

P.¿Cómo se financia una expansión constante como la de Virgin, durante una recesión como la actual?

R. Tenemos la suerte de poseer compañías muy valiosas y de contar con un nombre, Virgin, que es relacionado con conceptos muy positivos: calidad, innovación, creatividad ... Cuando necesitamos fondos, vendemos una participación a un socio que quiera trabajar con nosotros (en los últimos dos años, la gran cadena británica de librerías W.H.Smith y la sociedad japonesa Fujisankei, entre otras, han aportado dinero fresco a Virgin). En el mercado no es dinero lo que falta, sino buenas oportunidades de inversión. Nos expandimos modestamente y nunca arriesgamos demasiado.

P. ¿Se siente usted un empresario modélico, como le calificó Margaret Thatcher?

R. Nunca me he sentido empresario: yo quería dirigir una revista, para hacerlo compré una, empecé a distribuir por correo y una cosa trajo la otra. No me interesaba ganar mucho dinero, sino trabajar en lo que me gustaba. Pero quiero pensar que los empresarios relativamente jóvenes compartimos una característica: creamos nuestras empresas de la nada y nos sentimos vinculados a ellas. Lo pasamos bien y, al mismo tiempo, creamos riqueza.