Una sola caja

WALTER OPPENHEIMER, Al cumplirse un año de la creacion de la Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, su director general, Josep Vilarasau, considera que la integración de las dos entidades fusionadas, la Caja de Pensiones y la Caixa de Barcelona, ya ha culminado. Aunque prácticamente todas las fuentes consultadas coinciden en alabar la perfección técnica alcanzada en esta integración al compararla con otros procesos de fusión, algunas consideran que todavía no ha servido para superar los principales problemas de fondo que arrastraba La Caixa antes de la integración.

Las dificultades p...

WALTER OPPENHEIMER, Al cumplirse un año de la creacion de la Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, su director general, Josep Vilarasau, considera que la integración de las dos entidades fusionadas, la Caja de Pensiones y la Caixa de Barcelona, ya ha culminado. Aunque prácticamente todas las fuentes consultadas coinciden en alabar la perfección técnica alcanzada en esta integración al compararla con otros procesos de fusión, algunas consideran que todavía no ha servido para superar los principales problemas de fondo que arrastraba La Caixa antes de la integración.

Las dificultades para invertir desde la propia red las grandes cantidades de depósitos que se captan, los efectos negativos de las primas únicas, los bajos ratíos de rentabilidad de la entidad, no han dado un significativo paso, según estas fuentes, hacia su definitiva solución, al tiempo que se ha frenado la expansión territorial.La primera conclusión a la que llegan no ya los ejecutivos de La Caixa, sino los observadores independientes e incluso altos cargos de la entidad que han discrepado tradicionalmente de la gestión del director general, Josep Vilarasau, es que el proceso de fusión está prácticamente concluido. Las redes informáticas están integradas casi en su totalidad, los empleados de la antigua Caixa de Barcelona ya han asimilado los programas informáticos y los productos de la antigua Caja de Pensiones, los problemas personales entre altos cargos han sido escasos y se han solucionado de forma más o menos traumática. En definitiva, La Caixa es ya una sóla entidad.

Para cumplir ese objetivo, la ejecutiva de la caja, incluyendo al propio Vilarasau, ha ido recibiendo a todos los delegados de Caixa de Barcelona, que de 10 en 10, han ido visitando los servicios centrales.

Se ha eliminado de los listados de la actividad diaria la procedencia de las oficinas, para evitar una contabilidad paralela que demostrara la rentabilidad de cada una de las antiguas cajas. Se ha realizado una drástica política de control de los gastos de personal -que se dispararon en el ejercicio de 1990, por la equiparación delos sueldos de los dos colectivos- basada en la reducción de los contratos temporales e incentivando las bajas voluntarías. La plantilla de la supercaixa se ha reducido de 12.420 personas en julio de 1990 a 11.331 en la actualidad, reduciendo los servicios centrales de 2.193 empleados el día de la fusión a 1.758 en la actualidad.

Una cultura

Se ha impuesto una sola cultura tradicional, la de La Caixa. Este es el principal activo de la fusión, que ha logrado evitar las tensiones que se generaron entre el Bilbao y el Vizcaya para formar el BBV. Pero también ha significado la transformación de la teórica fusión en una real absorción de la entidad menor por la mayor. Una absorción que queda patente en la actual cúpula directiva de La Caixa, en la que los tres hombres de confianza de Vilarasau -Ricard Fornesa, Isidre Falné y Antoni Brufau- han sido ascendidos a directores generales adjuntos ejecutivos, mientras sus pares procedentes de Caixa de Barcelona han corrido suerte diferente: Antoni Millet se ha quedado como estaba (director general adjunto) y Jordi González Calvete ha dejado la entidad por sus discrepancias con la dirección de La Caixa. También ha dejado la entidad, pero por jubilación Abel, del Ruste (Caixa). La cúpula se ha completado con el ascenso de Antoni Masanell (Caixa) a director general adjunto. De esta forma, la proporción de 4 a 2 con que se inició la integración ha derivado en un claro 5 a 1.El éxito técnico de esta integración, sin embargo, no ha despejado las principales incógnitas a las que se enfrentaba la Caja de Pensiones antes de la fusión. Por ejemplo, la crónica dificultad para invertir en créditos lo que se capta en depósitos -corregida sólo parcialmente en los últimos meses- y la consiguiente apelación a la cada vez menos rentable intermediación de activos financieros. La Caixa se propuso aumentar en 325.000 millones sus inversiones crediticias durante 199 1. Hasta junio este aumento se ha situado sólo en 120.000 millones, fundamentalmente en créditos hipotecarlos, patentizando las dificultades de La Caixa para entrar en el mercado de las medianas y pequenas empresas.

"Creo que llegaremos a cumplir las previsiones en este capítulo", afirma Antoni Brufau, "pero no daremos créditos malos para lograrlo". "La Caíxa tiene un activo de aseguradora y un pasivo vulgar", critica González Calvete, quien lamenta que la entidad decidiera vender lo que él denomina ', una de las joyas" de Caixa de Barcelona: GDS Leasinter.

Brufau se defiende de las acusaciones de que La Caixa, pese a ser la primera caja de ahorros española, es una de las menos rentables (ver cuadros adjuntos). Insiste en que eso se debe al profundo proceso de expansión territorial ("hemos abierto 1.200 oficinas desde 1988, y tardan de tres a cinco años en entrar en rentabilidad") y recuerda su alto nivel de recursos propios, muy por encima de la media del sector. Pero la concentración de inversiones que ha requerido la fusión ha tenido como consecuencia, precisamente, una ralentización del proceso de expansión, para evitar que los resultados sigan su línea descendente.