Así se gestiona una empresa

"Cada uno puede imaginar el tipo de productos que fabricamos. Nosotros nos inclinamos por los electrodomésticos, aunque lo mejor para los futuros participantes es que no piensen en, un tipo concreto de productos", señala Emilio de Santiago, portavoz del equipo Guernika, clasificado en segunda posición en el juego. "Ello plantea por otra parte, unas ciertas dificultades en la gestión, ya que al desconocer el tipo de producto no se pueden concretar la curvas de demanda, de producción, de estacionalidad, etcétera". Sin concretar exactamente el tipo de producto que fabricar, los componentes de la ...

"Cada uno puede imaginar el tipo de productos que fabricamos. Nosotros nos inclinamos por los electrodomésticos, aunque lo mejor para los futuros participantes es que no piensen en, un tipo concreto de productos", señala Emilio de Santiago, portavoz del equipo Guernika, clasificado en segunda posición en el juego. "Ello plantea por otra parte, unas ciertas dificultades en la gestión, ya que al desconocer el tipo de producto no se pueden concretar la curvas de demanda, de producción, de estacionalidad, etcétera". Sin concretar exactamente el tipo de producto que fabricar, los componentes de la formación vencedora, Esade 74, consideraron que lo que estaban fabricando eran aparatos de radio, casetes y radiocasetes, comenta Pedro Fontana, uno de sus integrantes.En cada una de las fases del juego (dos eliminatorias y una fase final) los participantes han tenido que gestionar tres tipos diferentes de empresas en función de los datos que se les han proporcionado en cada momento. Así, en la primera fase se trataba de una empresa en expansión, dentro de un mercado también en expansión y con una situación saneada que permitía "hacer alegrías", en opinión gráfica de algunos participantes. La situación de la empresa en la primera eliminatoria tenía 50 millones de capital, 177 millones de reservas y una base imponible negativa, y en el último trimestre había obtenido unos beneficios de aproximadamente 20 millones de pesetas. Con una plantilla de 64 especialistas, 19 vendedores y un parque de 15 máquinas y 22 vehículos, esa empresa había dedicado 18 millones a publicidad en el trimestre inmediatamente anterior y otros 3,5 millones a investigación y desarrollo. Asimismo, disponía de una capacidad de solicitar crédito por importe de 116 millones de pesetas y contaba con una fuerte cartera de pedidos, del orden de los 7.500 unidades. La empresa estaba implantada en una nación con un producto nacional bruto (PNB) de 71.400 millones de pesetas y con una tasa de desempleo del 5%. Como referencia para los créditos que los gestores podían solicitar, el tipo de interés del banco central del país era del 8%.

Amplio margen de maniobra

"En esta primera fase, nuestra estrategia fue incrementar las ventas mediante una mejora de la calidad, investigación y publicidad, con una cierta rebaja de los precios. Tras la tercera jugada vimos que los finalistas estábamos muy nivelados y aprovechamos para reducir los gastos de estructura", apunta Fontana al desvelar la estrategia seguida por los ganadores.

En la segunda eliminatoria, la empresa con la que se enfrentaron los clasificados era menos favorable. Con un capital de 40 millones, 33 millones de reservas, unos beneficios de 8 millones en el último trimestre y una capacidad de crédito de 25 millones, la compañía contaba con 25 especialistas, 12 vendedores, 5 máquinas y 8 vehículos. Había destinado 4,7 millones a publicidad y 1,5 millones a investigación. Su cartera de pedidos era de 3.800 unidades y desarrollaba su actividad en un país con un PNB de 31.800 millones, un desempleo del 8% y el tipo de interés del dinero se encontraba,al 8% en el banco central.

"Las limitaciones en esta segunda fase para los participantes venían por la parte fiscal, ya que las inversiones no desgravaban en algunas jugadas", señala Gerardo de Felipe, otro de los finalistas, integrado en el equipo Talavera.

"En esta segunda fase buscamos el óptimo de la producción, reduciendo salarios y el número de trabajadores, ajustando la demanda a través de los precios. Concentramos las ventas esencialmente en el mercado exterior, por considerar que en esa zona es donde existía mayor sensibilidad a los precios más bajos. Tras la tercera jugada de esta segunda eliminatoria nos dimos cuenta de que nuestros competidores estaban,muy cerca, y nos lanzamos a producir a tope, rompiendo precios hacia abajo, operación que se vio acompañada por el éxito", afirma Pedro Fontana.

Reducir costes, clave del éxito

La situación de la empresa que tuvieron que gestionar en la final era mucho peor que la de las eliminatorias anteriorés. Los cinco finalistas se encontraron con una empresa con 75 millones de capital y unas reservas negativas por valor de 27 millones, una base imponible de 119 millones y unas pérdidas de unos 8 millones en el trimestre pracedente. La empresa contaba con 23 especialistas, 11 vendedores, 12 vehículos y una gran cartera de pedidos de 5.200 unidades, a la que tenían que hacer frente con sólo cinco máquinas bastante obsoletas.

"Nos encontramos en esta fase con una empresa que había sido muy mal gestionada y que no tenía capacidad de comprar más máquinas. Nosotros realizamos una fuerte reducción de gastos generales y una espectacular subida de precios en la primera jugada de la fional, porque nos lo permitía el sistema de producción de costes mínirnos que ha.bíamos adoptado. Así, en la final pudimos comprar más máquinas y conseguimos reducir de tres a dos los turnos de trabajo, con el consiguiente recorte de plantilla y, por tanto, con menores costes generales. Nosotros terminamos con 87 empleados, mientras que el segundo clasificado lo hizo con 150 personas", comenta el miembro de Esade 74. "La base de todo el juego ha estado en la preocupación por el margen de explotación, no por el nivel de ventas, y por minimizar al máximo las existencias".