Incentivos a la gestión

Un sistema de planificación que pretenda ser efectivo en un grupo de empresas de diversa índole no puede alcanzar la plenitud de sus objetivos sin un adecuado sistema de relaciones o incentivos entre las empresas y el holding. En la economía se dan muchos casos de planificación no apoyada en sistemas de incentivos que generan falsedad o ineficiencia. Hay también ejemplos de incentivos válidos para la mejora de la gestión de una empresa, pero disociados de la sinergia de un grupo.

Un ejemplo clásico del primer tipo lo constituye el sistema actual de planificación en las empresas p...

Un sistema de planificación que pretenda ser efectivo en un grupo de empresas de diversa índole no puede alcanzar la plenitud de sus objetivos sin un adecuado sistema de relaciones o incentivos entre las empresas y el holding. En la economía se dan muchos casos de planificación no apoyada en sistemas de incentivos que generan falsedad o ineficiencia. Hay también ejemplos de incentivos válidos para la mejora de la gestión de una empresa, pero disociados de la sinergia de un grupo.

Un ejemplo clásico del primer tipo lo constituye el sistema actual de planificación en las empresas públicas. Los sistemas de planificación están allí, pero las empresas sistemáticamente equivocan sus planes y no se adaptan con la flexibilidad que lo hacen los empresarios privados. Falta un sistema de incentivos adecuado.

La participación en beneficios de los dirigentes de las empresas constituye un caso de sistema de incentivos al margen de un proceso planificador para la toma de decisiones estratégicas de grupo.

Tanto un extremo como otro generan decisiones estratégicas erróneas. En el primer caso, la falsedad de las predicciones de ingresos y costes inducen a decisiones de inversión y financiación equívocas. En el segundo caso, la falta de coordinación de las decisiones puede repercutir en crecimientos desmesurados en líneas y sectores que de otra forma podrían haber sido racionalmente canalizados.

El sistema de incentivos o relaciones entre las empresas (públicas y/o privadas) y la matriz debe ser un verdadero apoyo a la planificación, tanto estratégica como a corto plazo, de un grupo empresarial, además, naturalmente, de premiar la eficiencia y flexibilidad de la gestión empresarial.

Definir las bases

Definir las bases para un sistema de incentivos coherente para las empresas públicas, requiere reconocer el hecho de que el organismo que debe tomar las decisiones estratégicas relevantes está en una situación de información concreta acerca de una empresa o sector muy inferior a la que está el responsable directo de esta empresa o sector, y que además buena parte de las decisiones que deba tomar el organismo central del holding se basan en las declaraciones y explicaciones de los propios responsables de las empresas. De ahí que un sistema de incentivos debe asegurar no sólo eficacia de gestión, sino veracidad en la comunicación. Sin que el sistema que proponemos sea más que un marco general dentro del cual ha de buscarse el sistema de incentivos particular a establecer en un holding público, la descripción del mismo es una prueba de su simplicidad y de su posible implantación. El sistema se puede describir en tres fases:

-En una primera fase, el organismo planificador del holding puede establecer unos objetivos provisionales cuantificados en términos de alguna variable relevante. Puesto que no deben ser muy precisos, la información de que dispone el centro de planificación central del grupo de empresas es suficiente.

-En una segunda fase las empresas filiales establecen los objetivos definitivos, de forma que el sistema de incentivos premie las mejoras introducidas por los planes de las empresas con respecto a los objetivos provisionales.

-Por último, a lo largo del período de realización de los planes, el sistema de incentivos premiará las desviaciones positivas que se produzcan en el ejercicio, y sancionará las desviaciones negativas. Ello debe hacerse con independencia de las razones que las produzcan, sean debidas a cambios en variables exógenas a la gestión de la empresa o sean debidas a ésta. Este principio introduce un elemento de riesgo en la función de remuneración de los gestores de las empresas, necesario para que el sistema satisfaga al principio de flexibilidad.

Veamos ahora algunos requisitos que debe cumplir el sistema si se desea que las empresas comuniquen como objetivos definitivos los máximos realmente alcanzables, y luego, durante el período de realización de los mismos, se esfuercen en cumplirlo:

1. El sistema de incentivos debe ser tal que el premio a las mejoras con respecto a los planes no puede ser mayor al premio que se da a las mejoras de los propios planes con respecto a los objetivos provisionales establecidos por el holding.

2. Asimismo, las sanciones por la falta de consecución de los objetivos deben ser superiores a los premios que se consigan por mejora de éstos con respecto a los objetivos provisionales.

Con estos dos requisitos, la fijación de objetivos definitivos inalcanzables repercute en una de tracción de recursos a las empresas mayor que la dotación que surge por haber planteado objetivos optimistas. Objetivos de resultados demasiado prudentes, si bien pueden ser superados y ello genera recursos para las empresas, generan menos recursos que los que se podrían alcanzar comunicando los máximos resultados obtenidos.

Principios adicionales

Algunos otros principios adicionales deben inspirar un sistema de incentivos para completar el cuadro de características necesarias para una mejor eficiencia de gestión:

1. La función de remuneración de los gestores de las empresas del grupo debe garantizar una remuneración mínima. Ello significa la necesidad de establecer un sistema de remuneración que conste de dos partes, una parte independiente de la gestión y otra propia del incentivo que podemos llamar beneficio de gestión.

2. EI sistema de incentivos debe tener como objetivo la mejora de la cuenta de resultados de forma estable. El logro de los objetivos de resultados a corto plazo no puede hipotecar la marcha de la empresa a más largo plazo. Así, el beneficio de gestión a que una empresa se hace acreedora puede repartirse en forma de dividendo de gestión o engrosar un fondo de previsión de riesgos internos. Este fondo, al tiempo que mejora la situación financiera de la empresa, se destina a cubrir riesgos de futuros incumplimientos de planes. De esta forma se garantiza cierta estabilidad en el flujo de beneficios de gestión.

3. El sistema de incentivos, así como la cota inferior de resultados establecida por el holding, debe ser establecido y conocido por las empresas con anterioridad a la elaboración de los planes; asimismo, debe ser estable en el tiempo para que los gestores puedan realizar sus decisiones con pleno.conocimiento.

4. Las cotas inferiores establecidas por el holding cada año deberán adecuarse en la medida de lo posible a datos objetivos (por ejemplo, resultados del año anterior), sólo excepcionalmente modificados por razones externas diversas.

5. Los beneficios de gestión deben ser lo suficientemente grandes como para inducir a la buena gestión por encima de otras compensaciones ajenas a la racionalidad de la empresa y para incentivar a la mejora de la gestión en todos los niveles de la empresa, y no podrán exceder en unos niveles máximos quizá establecidos políticamente.

6. El sistema de incentivos debe recoger no sólo los beneficios de gestión, sino los procedimientos a seguir en aquellas empresas que repetitivamente consigan un beneficio cero de gestión (donde las remuneraciones de los gestores quedan rebajadas a los mínimos). La no obtención de beneficios de gestión durante varios ejercicios es signo, o bien de inviabilidad de la empresa, o bien de mala gestión. Cuando ello suceda, los servicios de control del holding deberán estudiar el caso particular para proponer, bien un plan de reestructuración, bien medidas específicas especiales de la empresa.

Con esto quedan expuestas las directrices básicas de lo que puede ser un sistema de incentivos que cumple con los dos requisitos básicos de veracidad y flexibilidad y que, por tanto, sirva de apoyo a un sistema de planificación estratégica de un holding con ciertas garantías de fiabilidad.