El valor de Ecopetrol

El principal objetivo de una junta directiva es maximizar el valor de la empresa. Es la responsabilidad que los dueños le delegan. Como en la parábola bíblica de los talentos, cada junta directiva será juzgada por el provecho que le dé a lo que pusieron bajo su tutela.

Al igual que en cualquier negocio, sus directivas políticas (la junta) y administrativas, ...

El principal objetivo de una junta directiva es maximizar el valor de la empresa. Es la responsabilidad que los dueños le delegan. Como en la parábola bíblica de los talentos, cada junta directiva será juzgada por el provecho que le dé a lo que pusieron bajo su tutela.

Al igual que en cualquier negocio, sus directivas políticas (la junta) y administrativas, el presidente, los vicepresidentes, gerentes, directores, supervisores, operarios, demás empleados y contratistas responden cada día por esa confianza depositada en ellos, de que pueden crear el mayor valor posible para los dueños.

Aclaremos quiénes somos los dueños de Ecopetrol: 50 millones de colombianos poseemos el 88,5%, a través del Estado. Hay otros accionistas: cerca de 300 mil personas y familias, muchos de ellos pensionados. Los fondos de pensiones representan a millones de ahorradores que esperan sustentar su jubilación en el futuro de Ecopetrol. Por último, pero no menos importante, accionistas privados internacionales.

Delegamos temporalmente, cada cuatrienio, al Gobierno de turno, y le pedimos cuentas cada trimestre. Cada miembro de la JD responde ante todos los dueños, no ante quien los designó; los 9 miembros de la Junta Directiva responden por los intereses generales del grupo empresarial.

El valor empresarial está medido por muchas métricas: el EBITDA, un indicador financiero llamado así por el inglés Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization, que en castellano es el beneficio de la empresa antes de restar los intereses de la deuda, los impuestos, las depreciaciones, y la amortización de las inversiones realizadas. El EBITDA da una imagen de lo que la empresa gana o pierde en el núcleo del negocio. Hay más indicadores como el retorno sobre activos o capital; o el valor en bolsa, entre otros.

Éstos tienen tras de sí, en una empresa petrolera, muchas otras métricas específicas, como la vida media de reservas, el éxito exploratorio, la calidad de las campañas de desarrollo de los campos, el costo de perforación de pozos exploratorios y de desarrollo, el costo de levantamiento del crudo desde el subsuelo hasta la superficie, el break-even de producción (precio del petróleo al que se cubre los costos de operación de la compañía), el costo de transporte, el grado de conversión en refinación (porcentaje del crudo que se convierte en productos más valiosos), el EBITDA de comercialización, entre muchos otros.

Cada uno de estos indicadores se compone de varios más, en una capilaridad analítica que refleja la calidad del desempeño de todas las ramas de actividad de la compañía y el grupo empresarial.

Cuando salen los resultados trimestrales o anuales se tiende a dar una atención excesiva a las utilidades. No obstante, esas son afectadas por cambios frecuentes y considerables en una multiplicidad de precios y márgenes y ajustes contables (positivos y negativos), que dependen más de los mercados internacionales que de la calidad de la gestión.

Que en un trimestre las utilidades sean menores que antes dice poco, pero recibe muchos titulares. En cambio, el análisis de esas métricas dice mucho y casi no se critica.

Ahora bien, la compañía no son esas métricas. Ellas son similares a los cuadros médicos de un paciente y los síntomas, que reflejan su estado de salud ¿Qué es entonces la compañía? ¿Dónde se genera o se destruye su “valor”?

Es una suma compleja de la calidad del talento, la calidad de la organización, la potencia del liderazgo, la profundidad del análisis, la precisión de la información; los debates para tomar las decisiones, la eficacia de la gestión, la mística que se infunde al equipo general de empleados y trabajadores, la claridad de los mensajes; la difusión de la estrategia para que cada persona sepa en qué está y cuál es su responsabilidad; la exigencia de integridad, para que sea un trabajo en y para el equipo y los resultados conjuntos; el sistema de premios y reconocimientos, para que al laborioso le vaya mejor que al perezoso; el entendimiento y la relación con los entornos sociales, gubernamentales y de mercados de productos e insumos; y la orientación irrestricta al desempeño comparativo con los mejores del mundo.

Eso es clave, el desempeño siempre se tiene que medir en comparación con algo. En particular, con el de los competidores. Nunca se debe caer en el ombliguismo, pues eso lleva a creer que se están haciendo bien las cosas, cuando los competidores las hacen mejor o mucho mejor. La empresa sucumbirá tarde o temprano por el peso de la competencia, la pérdida de mercados, ventas y talento; pero a raíz del ombliguismo no entenderá la razón de su declive.

Este cúmulo de operaciones mentales, organizacionales, motivacionales, de control y dirección, exige equipos directivos tremendamente experimentados, competentes y competitivos. Piensen en la organización del Liverpool FC, Barcelona FC, o el Bayern de Múnich. Equipos que hayan visto y hecho eso en muchas otras organizaciones, conozcan a fondo el mundo petrolero (o futbolero, en el símil), estén familiarizados con las mejores prácticas, los errores más comunes y los grandes riesgos. En fin, necesitan gente que sepa mucho de muchas cosas de la industria petrolera (y del fútbol).

Pep Guardiola o Jürgen Klopp son los directores técnicos de los mejores equipos del mundo, Manchester United y Liverpool, por algo, y su efectividad se ve en cada jugada, en la disciplina organizacional con la que sus equipos se mueven por el campo, y, por supuesto, en los goles y los campeonatos que ganan. Tanto se puede decir del técnico Néstor Lorenzo y del invicto de 20 fechas de la Selección Colombia.

Ni para esos equipos de fútbol, y menos aún para Ecopetrol, basta con vincular escépticos bien intencionados, que descreen del petróleo, el gas, la gasolina, el diésel y los demás refinados (y el fútbol), que aborrecen extraer cosas del subsuelo y creen que lo correcto es abandonar la actividad por otras fuentes de energía tan pronto como sea posible.

Esas personas debieran manejar empresas dedicadas a otras fuentes de energía, y dejar que a Ecopetrol la maneje gente que crea en lo que hace Ecopetrol.

De lo contrario, esas personas buscarán minimizar el valor de Ecopetrol, en lugar de maximizarlo. Eso puede ser objeto de análisis de los entes de control. Sería defraudar la responsabilidad fiduciaria, esto es, de confianza, depositada en ellos por todos los dueños, y no solo por el representante transitorio del accionista mayoritario.

Mucha gente analiza a Ecopetrol día a día, al más mínimo detalle. La conocen y saben de gestión de empresas petroleras. La comparan con PETROBRAS de Brasil, YPF de Argentina, PEMEX de México, PETRONAS de Malasia, entre muchas otras. Esa gente no da espera cuando ve que se socava el foco, el talento, la calidad de la organización y la capacidad de gestión.

Esa gente reacciona a las señales, y eso se refleja en el precio de la acción. Dos años atrás, en marzo de 2022, cuando se supo que un nuevo enfoque anti-hidrocarburos venía a gobernar a Colombia, empezó a caer el valor del grupo empresarial Ecopetrol.

La junta directiva y la actual administración deben responder por los resultados. No sólo por las utilidades, que son lábiles, sino por la integridad del funcionamiento de Ecopetrol. Hay dudas, en particular, por la salida de talento y por el deterioro de la gobernanza y la calidad de las decisiones.

Puede que la producción aumente, pues depende de decisiones tomadas hace años, e inclusive las utilidades, pues dependen de precios favorables. El veredicto rotundo vendrá luego, por hechos más fundamentales, que toman años en manifestarse. La mala administración es como un cáncer, silencioso pero potencialmente letal. Le deseamos y auguramos lo mejor a esta junta directiva y al presidente; al fin y al cabo es nuestra compañía la que lideran y gestionan.

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